Rapport sur les résultats ministériels 2024-2025

Message de la part de l’administratrice en chef et première dirigeante

J’ai le plaisir de vous présenter le Rapport sur les résultats ministériels 2024-2025 du Service administratif des tribunaux judiciaires (SATJ), qui met en lumière nos réalisations au cours du dernier exercice financier. Le SATJ est un petit ministère qui fournit des services indépendants aux 4 Cours nationales : la Cour d’appel fédérale, la Cour fédérale, la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et la Cour canadienne de l’impôt. L’équipe du SATJ joue un rôle de premier plan pour faciliter l’accès à la justice en permettant au public de porter des différends et d’autres questions devant les Cours. Cela contribue à maintenir la confiance du public envers le système de justice du Canada, envers la primauté du droit et, au bout du compte, envers la démocratie.

L’année écoulée a été marquée par 2 dynamiques concurrentes : l’enthousiasme suscité par l’avancement d’initiatives transformatrices, et la réalité brutale de devoir le faire avec des ressources extrêmement limitées. Bien que nous ayons célébré des progrès dans des domaines clés, une grande partie de nos efforts a été consacrée à la gestion des contraintes financières, ce qui nous a obligés à faire des choix difficiles pour réduire nos opérations tout en préservant les services directs aux Cours. Ces mesures réactives ont offert un soulagement temporaire, mais ont accentué les effets de notre sous-financement chronique et souligné l’urgence de résoudre nos défis financiers structurels.

Face à ces pressions, le SATJ a réalisé des avancées significatives dans la modernisation numérique des Cours. Nous avons stabilisé les systèmes existants des Cours, renforcé la cybersécurité et élargi la capacité des salles d’audience électroniques à travers le Canada – des étapes cruciales vers un système de justice plus accessible et résilient. Nous avons également fait progresser l’élaboration de la première Stratégie numérique du SATJ, en partenariat avec les 4 Cours nationales, qui orientera la transformation vers un système judiciaire national plus numérique, réactif, accessible et centré sur la personne. Parallèlement, nous avons terminé la planification et exploré des options de solutions pour le projet de Modernisation des Cours numériques, qui vise à remplacer et numériser les systèmes vieillissants de gestion des dossiers des Cours.

En même temps, nous avons poursuivi nos efforts pour améliorer et élargir les installations judiciaires à travers le Canada afin de mieux répondre aux besoins de tous les Canadiens. Cela inclut le lancement des travaux de construction du nouveau complexe judiciaire des Cours nationales à Montréal, une étape majeure dans notre programme de renouvellement des infrastructures.

Dans un contexte de demandes croissantes et de restrictions budgétaires, malgré nos efforts pour rationaliser les opérations, ajuster notre effectif et trouver des gains d’efficience pour stabiliser les opérations des Cours, nous avons dû procéder à une réaffectation temporaire de fonds du Programme national de modernisation des installations judiciaires afin de respecter nos obligations financières et équilibrer notre budget d’opérations. Ces fonds devront être remboursés d’ici 2028–2029, ce qui aura des répercussions importantes sur notre personnel et notre viabilité à long terme.

La situation financière du SATJ s’ajoute à une série de défis auxquels notre organisation a été confrontée. Elle vient s’ajouter aux pressions des dernières années : la pandémie, l’augmentation des cas d’immigration, la manifestation du convoi au Canada et la grève de la fonction publique fédérale. L’impact cumulatif de ces pressions se fait toujours sentir au sein du SATJ. La fin imminente du financement additionnel pour la publication bilingue des décisions représente un défi supplémentaire pour notre capacité à respecter nos obligations en matière de langues officielles.

Malgré ces nombreux défis, le SATJ demeure résolu à gérer ses opérations de manière efficace, à se moderniser dans les limites budgétaires disponibles et à maintenir la qualité élevée des services sur lesquels comptent les membres des Cours, les plaideurs et le public. Je tiens à remercier le personnel et les équipes exceptionnelles du SATJ. Votre professionnalisme, dévouement et résilience ont été le moteur de chaque réalisation. Vous avez relevé chaque défi avec intégrité et détermination, et je suis profondément fière et reconnaissante de vos contributions.

Je souhaite également exprimer ma plus sincère gratitude aux Juges en chef, Juges en chef adjointes et membres de la magistrature pour leur collaboration et leur soutien continus. Ensemble, nous continuons de défendre l’accès à la justice, l’indépendance des Cours et la confiance du public – des principes fondamentaux de notre démocratie.

Darlene H. Carreau LL.B.
Administratrice en chef et première dirigeante

Résultats : Nos réalisations

Responsabilités essentielles et services internes

• Responsabilité essentielle 1 : Services administratifs pour les tribunaux fédéraux
• Services internes

Responsabilité essentielle 1 : Services administratifs pour les tribunaux fédéraux

Dans la présente section

• Description
• Répercussions sur la qualité de vie
• Progrès à l’égard des résultats
• Renseignements sur les résultats
• Principaux risques
• Ressources nécessaires pour obtenir les résultats prévus
• Priorités gouvernementales connexes
• Répertoire des programmes

Description

Fournir au moment opportun et efficacement des services judiciaires, des services du greffe, des services de sécurité et des services électroniques à la Cour d’appel fédérale, à la Cour fédérale, à la Cour d’appel de la Cour martiale du Canada et la Cour canadienne de l’impôt; coordonner la prestation de services entre les quatre Cours: préserver l’indépendance des Cours en chargeant un organisme indépendant du gouvernement du Canada d’assurer les services administratifs des tribunaux.

Répercussions sur la qualité de vie

Le SATJ apporte une contribution importante au Cadre de qualité de vie pour le Canada. En fournissant des services administratifs aux Cours, le SATJ contribue au domaine de la « Saine gouvernance » et au sous-domaine de la « Démocratie et institutions », par le biais des activités mentionnées dans la description de la responsabilité essentielle. Le SATJ contribue à l’indicateur de « Confiance à l’égard des institutions »..

Progrès à l’égard des résultats

Cette section présente le rendement du ministère par rapport à ses cibles pour chaque résultat ministériel lié à la responsabilité essentielle 1: Services administratifs pour les tribunaux fédéraux.

Tableau 1 : On fournit aux membres des Cours l’information et les services de soutien dont ils ont besoin pour entendre des affaires et pour rendre des décisions.

Le tableau 1 présente la cible, la date d’atteinte de la cible et le résultat réel obtenu pour chaque indicateur lié à On fournit aux membres des Cours l’information et les services de soutien dont ils ont besoin pour entendre des affaires et pour rendre des décisions au cours des trois derniers exercices.

Tableau 2 : Les membres des Cours, les utilisateurs des Cours et le public peuvent avoir accès aux services des Cours, à leurs décisions et à leurs processus par voie électronique sans retard indu.

Le tableau 2 présente la cible, la date d’atteinte de la cible et le résultat réel obtenu pour chaque indicateur lié à Les membres des Cours, les utilisateurs des Cours et le public peuvent avoir accès aux services des Cours, à leurs décisions et à leurs processus par voie électronique sans retard indu au cours des trois derniers exercices.

Tableau 3 : En tant que branche judiciaire indépendante du gouvernement, les Cours maintiennent leur capacité de protéger l’indépendance judiciaire.

Le tableau 3 présente la cible, la date d’atteinte de la cible et le résultat réel obtenu pour chaque indicateur lié à En tant que branche judiciaire indépendante du gouvernement, les Cours maintiennent leur capacité de protéger l’indépendance judiciaire au cours des trois derniers exercices.

La section Résultats de l’infographie de SATJ dans l’InfoBase du GC présente des renseignements supplémentaires sur les résultats et le rendement liés à son répertoire de programmes.

Renseignements sur les résultats

La section suivante décrit les résultats obtenus relativement au Services administratifs pour les tribunaux fédéraux en 2024-2025 par rapport aux résultats prévus dans le plan ministériel du SATJ pour l’exercice.

On fournit aux membres des Cours l’information et les services de soutien dont ils ont besoin pour entendre des affaires et pour rendre des décisions.

Résultats obtenus

Cours numériques :

• Poursuite de la modernisation et de la stabilisation progressives des systèmes essentiels et à risque afin d’assurer leur disponibilité et leur performance en soutien aux procédures judiciaires. Par exemple, nous accélérerons la mise hors service des systèmes existants en avançant le projet d’amélioration du système de gestion des instances, qui offrira des améliorations provisoires avant la transformation prévue dans le cadre du projet de Modernisation des Cours Numériques (MCN).
• Progression dans l’élaboration de la première Stratégie numérique (2025-2027) en partenariat avec les 4 Cours nationales. La stratégie a été publiée en mai 2025 et présente une vision commune qui favorise l’accès numérique à la justice, la prestation efficiente des services et la confiance accrue du public, et jette les bases pour des initiatives d’envergure telles que le projet du projet MCN.
• Avancement du projet MCN grâce à la détermination de la portée, à l’exploration de différentes solutions et à la mobilisation des utilisateurs pour veiller à ce que le projet mène à la création d’une plateforme moderne et intégrée pour la gestion des procédures judiciaires, des dépôts et des activités du greffe.
• Utilisation de plateformes infonuagiques (p. ex. Microsoft 365) pour améliorer la gestion des services ainsi que la collaboration et la productivité en milieu de travail.

Nos employés :

• Modernisation des formations offertes au greffe du SATJ pour la Cour d’appel fédérale, la Cour fédérale et Cour canadienne de l’impôt grâce à la création de modules de formation à jour à l’intention des agents du greffe, favorisant l’uniformité et l’apprentissage partagé et en veillant à ce que la formation pratique et procédurale soit offerte aux nouveaux employés ainsi qu’au personnel en poste, selon des procédures documentées.
• Élaboration d’une série normalisée de modules de formation pour le greffe et intégrée au système d’apprentissage ministériel du SATJ, afin d’assurer une prestation uniforme, un suivi efficace et une amélioration continue des connaissances et des pratiques du greffe.
• Introduction de programmes améliorés d’accueil et de formation pour faciliter l’intégration réussie des nouveaux employés du greffe, en leur fournissant les outils et les connaissances nécessaires pour contribuer efficacement dès le premier jour.
• Application de stratégies modernes et agiles pour le recrutement, la rétention et le développement des employés hautement qualifiés dans les services du greffe et des services judiciaires.
• Lancement du Centre de connaissances du greffe de la Cour fédérale, un centre numérique centralisé offrant un accès facile aux documents essentiels du greffe, aux outils, aux guides et aux ressources, améliorant ainsi l’efficacité et le partage des connaissances au sein des équipes du greffe.
• Modernisation des processus du greffe fondamentaux pour les instances en immigration à la Cour fédérale, qui représentent 90 % du volume des dossiers, y compris l’élaboration de procédures opérationnelles normalisées complètes.

Installations judiciaires :

• Poursuite de la mise en œuvre du Programme national de modernisation des installations judiciaires (PNMIJ), un programme pluriannuel et en plusieurs phases visant à transformer l’infrastructure des Cours nationale du Canada. Les phases 1 et 2 sont entièrement financées et en cours. Elles comprennent la modernisation des installations existantes à Winnipeg, Toronto et Ottawa (200, rue Kent et 90, rue Sparks), ainsi que la construction de nouveaux complexes judiciaires à Victoria, Saskatoon, Oakville, Montréal et Halifax. Le programme met l’accent sur l’amélioration de l’accessibilité, de la sécurité et l’intégration de technologies modernes dans les salles d’audience, notamment des systèmes audiovisuels avancés.
• Conception schématique complétée pour le nouveau complexe judiciaire des Cours nationales de Montréal, avec le lancement des travaux de construction au printemps 2024. L’achèvement est prévu pour 2027.
• Lancement des travaux de conception pour les projets situés à Victoria, Winnipeg, Toronto, Ottawa (200, rue Kent) et Halifax.
• Poursuite des travaux de planification pour les installations situées à Saskatoon et Ottawa (90, rue Sparks).
• Développement d’une maquette complète de salle d’audience, incluant la technologie intégrée. La rétroaction des membres des Cours, du greffe et des plaideurs ont permis d’orienter les mises à jour de la Norme nationale de conception du SATJ ainsi que l’élaboration d’une norme nationale de technologie pour les salles d’audience électroniques, favorisant une fonctionnalité numérique cohérente et élargie dans l’ensemble des salles d’audience.
• Modernisation de plus de 15 salles d’audience à Toronto, Montréal, Ottawa, and Vancouver, avec des systèmes audiovisuels améliorés, de nouveaux écrans, microphones et services d’interprétation, ainsi que des capacités d’audiences hybrides via Zoom et Teams.

Excellence du service :

• Poursuite de gains d’efficience opérationnelle et de réaffectations internes afin de répondre aux pressions financières, par l’optimisation continue des services.
• Achèvement d’un répertoire de services complet afin de documenter la gamme complète des services judiciaires et des services du greffe offerts aux membres des Cours et aux utilisateurs des Cours, établissant ainsi une base de référence pour le rendement et l’amélioration continue.
• Révision de la Politique sur la traduction, la révision et la publication, clarifiant les normes de service pour les demandes de publication simultanée et pour la traduction et la révision des décisions finales.
• Développement d’outils d’intelligence d’affaires, incluant des tableaux de bord et un entrepôt centralisé de données, permettant d’obtenir des informations opérationnelles en temps réel pour appuyer la prise de décisions, l’allocation des ressources et la mesure du rendement.
• Réalisation d’un projet pilote, en collaboration avec la Cour fédérale et des avocats représentant les plaideurs, visant à réduire le délai entre le dépôt d’une demande et la décision finale dans les dossiers d’immigration liés aux permis d’études, permettant une réduction moyenne de plus de 300 jours par dossier.

Les membres des Cours, les utilisateurs des Cours et le public peuvent avoir accès aux services des Cours, à leurs décisions et à leurs processus par voie électronique sans retard indu.

Résultats obtenus

Cours numériques :

• Avancement du développement de nouvelles solutions numériques, y compris pour l’élargissement des capacités de paiement électronique et des options de libre-service des plaideurs de la Cour fédérale.
• Mise en place d’une solution basée sur l’intelligence artificielle pour améliorer l’accès interne aux renseignements du greffe.
• Lancement d’une solution d’automatisation robotisée des processus pour faciliter la délivrance de certificats de rejet des demandes d'autorisation en matière d’immigration et permettre la génération automatisée de certificats de sorte que les plaideurs peuvent recevoir les décisions de la Cour en moins de 10 jours ouvrables, comparativement à quelques mois auparavant.

Nos employés :

• Offre de séances de formation ciblée et de partage des connaissances afin d’améliorer la littératie numérique et la littératie en matière de données et de services dans l’ensemble de l’organisation.
• Sensibilisation et adoption accrue de l’intelligence artificielle ainsi que d’outils et des pratiques modernes grâce à un soutien aux utilisateurs, des conseils et des initiatives d’apprentissage entre pairs proposés en continu.
• Renforcement de la capacité interne à soutenir la transformation numérique en renforçant l’expertise en matière de prestation agile, de conception de services et de prise de décision fondée sur des données.
• Recrutement et maintien en poste des jurilinguistes hautement qualifiés, possédant une expertise approfondie en traduction judiciaire et dans l’utilisation de la traduction neuronale comme outil favorisant la publication rapide et précise des décisions dans les deux langues officielles.

Installations judiciaires :

• Établissement d’une norme technologique pour les salles d’audience électroniques qui sera appliquée dans toutes les salles d’audience au Canada afin d’étendre et d’uniformiser le recours aux Cours numériques.

Excellence du service :

• Développement d’un plan pluriannuel pour répondre aux nouvelles exigences législatives en vertu de la Loi sur les langues officielles, avec des améliorations ciblées des processus et services de traduction.
• Révision des normes de service pour la traduction, la révision et la publication des décisions des Cours ayant une « valeur de précédent » afin d’offrir aux Canadiens un accès plus rapide dans les deux langues officielles.
• Introduction d’outils de traduction assistée par l’intelligence artificielle afin d’améliorer l’efficacité et l’uniformité dans la mise à disposition des décisions des Cours dans les deux langues officielles.
• Amélioration des portails de dépôt électronique de la Cour d’appel fédérale et de la Cour fédérale, afin d’enrichir l’information et les directives destinées aux clients, facilitant ainsi la soumission en ligne de documents et la collecte de rétroaction.
• Poursuite de l’optimisation des processus de traduction, de révision et de publication du SATJ grâce à la mise en place d’une nouvelle base de données.

En tant que branche judiciaire indépendante du gouvernement, les Cours maintiennent leur capacité de protéger l’indépendance judiciaire.

Résultats obtenus

Cours numériques :

• Développement d’un protocole d’entente avec Services partagés Canada afin de reconnaître officiellement l’indépendance judiciaire en matière d’acquisition et d’utilisation de la technologie numérique, y compris les solutions infonuagiques.
• Renforcement des capacités en matière de cybersécurité et de reprise après sinistre en augmentant la capacité en cybersécurité, la mise en place de protections de niveau d’entreprise telles que la sécurité à plusieurs niveaux, et l’opérationnalisation d’un processus d’évaluation et d’autorisation de sécurité qui intègre les recommandations du Conseil canadien de la magistrature et les exigences du gouvernement du Canada.
• Réalisation d’un exercice de simulation en cybersécurité pour mettre à l’essai et améliorer les plans d’interventions d’urgence du SATJ, renforçant ainsi la préparation organisationnelle et la résilience face aux menaces numériques.

Nos employés :

• Renforcement de l’effectif du SATJ en matière de cybersécurité en attirant et en maintenant en poste des talents spécialisés pour appuyer la protection de l’information et des systèmes judiciaires, veillant à ce que les Cours puissent fonctionner en toute sécurité et avec confiance dans un environnement numérique de plus en plus complexe.
• Mise en œuvre d’un programme complet de sensibilisation à la cybersécurité à l’intention des employés du SATJ et des membres des Cours, visant à promouvoir les pratiques exemplaires et favorisant une compréhension commune des risques liés à la cybersécurité. Cette initiative a amélioré notre capacité collective à protéger les renseignements sensibles et à préserver l’intégrité des opérations des Cours.

Installations judiciaires :

• Fin du travail de conception pour tous les projets des phases 1 et 2 du PNMIJ visant à renforcer les éléments de sécurité physique afin de protéger l’indépendance judiciaire.
• Mise en œuvre d’améliorations ciblées en matière de sécurité à l’ensemble des installations afin d’assurer un environnement sûr et sécurisé pour les Cours.

Excellence du service :

• Renforcement de la résilience et la continuité des services par la mise à jour des plans de continuité des activités et des plans de contingence opérationnelle, ainsi que par l’amélioration des procédures d’évaluation des menaces et des risques.

Principaux risques

Au SATJ, la gestion des risques consiste à prendre en compte les menaces et les possibilités lors de la prise de décisions sur la manière dont nous nous acquittons de notre mandat principal, à savoir la prestation de services administratifs aux Cours fédérales.

La présente section décrit les principales mesures adoptées par le SATJ pour gérer ou atténuer les risques exposés dans le Plan ministériel 2024-2025 du SATJ, tout en tenant compte de la situation financière.

Attentes à l’égard des services

Les capacités organisationnelles et les ressources actuelles ne permettront pas au SATJ de répondre aux attentes des Canadiens et des Cours. Le SATJ a atténué certains des risques grâce à son initiative pour améliorer les SRCN et au PNMIJ.

En 2024, 24 667 nouvelles procédures d’immigration ont été entamées à la Cour fédérale, ce qui est environ 4 fois plus que la moyenne annuelle de 6 203 dossiers présentés entre 2015 et 2019. Le volume de dossiers ne cesse d’augmenter, et la Cour prévoit entre 31 000 et 33 000 dépôts de dossiers d’immigration en 2025. Les dépôts concernant les autres types de procédures ont également augmenté de 68 % par rapport aux niveaux prépandémiques.

Pour remédier à l’augmentation du nombre de dossiers déposés, la Cour fédérale a modifié les Lignes directrices générales consolidées et les Lignes directrices consolidées pour les instances d’immigration afin de refléter son engagement à relever les défis et à améliorer l’efficacité de ses procédures. Ces modifications ont permis au greffe de rationaliser le traitement des dossiers de mandamus et de réduire la saisie manuelle de données dans le système de gestion des causes. De plus, le greffe a normalisé son approche pour informer la Cour des lacunes dans les dossiers, simplifié la documentation post-audience et priorisé le traitement des dossiers d’immigration parfaits/complets.

Le SATJ continue de faire face à des défis liés à la capacité, aux processus et aux outils organisationnels qui sont nécessaires pour gérer efficacement la charge de travail croissante en matière d’immigration. Pour soutenir ces efforts, le SATJ a mis en œuvre plusieurs initiatives numériques, notamment l’automatisation robotisée des processus pour améliorer l’efficacité opérationnelle et rationaliser les processus.

Sécurité

Les attentes des usagers et des membres des Cours en matière de sécurité et de protection de la vie privée pourraient ne pas être satisfaites. Le SATJ a atténué les risques en continuant de sensibiliser les membres des Cours à la sécurité. Par exemple, les membres du personnel ont plus facilement accès aux principales procédures d’urgence afin de les aider à gérer les situations entraînant un stress élevé. Une politique a été mise en place pour informer le personnel et la direction du greffe des mesures proactives qu’ils peuvent prendre pour gérer les interactions difficiles et prioriser leur sécurité et leur bien-être, tout en offrant des services justes et équitables à tous les plaideurs.

Reprise après sinistre et continuité des activités

Il existe un risque que le SATJ ne soit pas en mesure de maintenir un niveau de service acceptable pour les Cours et leurs utilisateurs en cas de défaillance. Pour atténuer ce risque, le SATJ s’attelle à peaufiner et à mettre à jour son plan de continuité des activités et ses plans de contingence des activités ainsi qu’à clarifier les rôles, les responsabilités et les protocoles d’escalade. Il a examiné et mis à jour les évaluations des menaces et des risques, surtout en ce qui a trait aux cyberrisques et aux risques liés aux infrastructures. Le SATJ a organisé des activités de sensibilisation à la cybersécurité, en particulier des exercices sur table, pour améliorer son état de préparation.

Pour réduire davantage les risques, le SATJ a continué de mettre hors service les systèmes existants en faisant progresser le projet d’amélioration du système de gestion des instances et le projet de MCN. Ensemble, ces projets contribueront à réduire les risques technologiques et à accroître la fiabilité du système et la résilience opérationnelle.

De plus, le SATJ a continué de travailler à remédier aux lacunes de longue date en matière numérique et de cybersécurité au sein de ses installations sécurisées. Ces efforts visent à créer un environnement plus moderne et sécuritaire doté de solides capacités en matière de cybersécurité et de reprise après sinistre ainsi qu’à permettre à ces installations indispensables de continuer d’appuyer les opérations des Cours au cours d’éventuelles perturbations.

Information pour la prise de décisions

Il y a un risque que les données et l’information faisant autorité ne soient pas disponibles pour appuyer la prise de décisions éclairées en temps opportun. Pour atténuer ce risque, le SATJ a élaboré une stratégie relative aux données ainsi qu’une stratégie de gestion de l’information et de gestion des documents afin d’améliorer la qualité, la littératie, l’accessibilité et l’intendance des données. Un cadre de gouvernance des données a également été mis en place pour encourager des pratiques cohérentes à l’échelle de l’organisation et des Cours. Le SATJ a également créé de nouveaux tableaux de bord sur le rendement pour assurer la surveillance des services.

Alors qu’il s’apprête à numériser les opérations des Cours, le SATJ a continué de renforcer les pratiques de gestion de l’information, des dossiers et des données afin de garantir l’intégrité et la sécurité des dossiers judiciaires. Ces efforts permettront de fournir des renseignements fiables et cohérents à l’appui des procédures judiciaires, d’améliorer les opérations des Cours et de guider la planification des activités.

Entrée en vigueur du projet de loi C-13

Les modifications qui ont été apportées à la Loi sur les langues officielles ont créé une nouvelle obligation de mettre à la disposition du public, dans les deux langues officielles, les décisions qui ont une « valeur de précédent », à compter de juin 2024. Ces modifications ont entraîné des pressions financières supplémentaires sur l’organisation, qui ne disposait déjà pas des ressources financières nécessaires pour respecter ses obligations actuelles en matière de langues officielles. Le SATJ a obtenu un financement partiel et temporaire à cette fin dans le cadre du budget de 2024, ce qui lui a permis d’optimiser ses processus, d’élargir son équipe de jurilinguistes et d’implanter un outil de traduction neuronale afin d’améliorer l’efficacité globale de ses activités. Cependant, compte tenu de l’augmentation du nombre de dossiers et des ressources limitées, le SATJ n’arrive pas à suivre le rythme des demandes et a de moins en moins les moyens d’aider les Cours à remplir leurs obligations en matière de langues officielles, particulièrement alors que le financement alloué prend fin en 2027.

Niveaux de financement organisationnel

En raison de contraintes financières, aggravées par l’expiration du financement lié à l’asile et par l’insuffisance du financement temporaire associé aux modifications de la Loi sur les langues officielles, le SATJ ne disposait pas d’un financement de fonctionnement régulier suffisant pour remplir son mandat en 2024-2025. En réponse, le SATJ a mené un examen stratégique interne afin d’identifier et de prioriser ses besoins les plus urgents, dans le but d’améliorer l’efficacité et de rationaliser ses opérations. Cela a mené à la mise en œuvre de mesures difficiles mais nécessaires, notamment la fin de certains postes à durée déterminée, un gel des dotations et des préparatifs pour l’élimination de certains postes permanents au cours du prochain exercice financier. Les dépenses de fonctionnement ont également été réduites dans des secteurs ciblés tels que les services de traduction, la formation, les déplacements, les services professionnels et les services de protection. Malgré ces efforts, le SATJ a été contraint de réaffecter temporairement des fonds du PNMIJ afin de respecter ses obligations financières pour 2024-2025. Ces fonds devront être remboursés d’ici 2028-2029. Bien que le SATJ ait pu répondre temporairement à ses pressions opérationnelles immédiates en 2024-2025, le modèle financier actuel de fonctionnement n’est pas viable à long terme et pose des risques à la capacité de l’organisation de remplir efficacement son mandat au service des Cours nationales du Canada. Le SATJ continuera de faire face à des risques et vulnérabilités qui, s’ils ne sont pas abordés, auront une incidence sur sa capacité à fournir les opérations et services judiciaires nécessaires, ainsi que sur sa marge de manœuvre pour traiter d’autres risques de longue date, tels que les données pour la prise de décision, la cybersécurité et les infrastructures critiques.

Ressources nécessaires pour obtenir les résultats prévus

Tableau 4 : Aperçu des ressources requises pour Services administratifs pour les tribunaux fédéraux

Le tableau 4 fournit un résumé des dépenses prévues et réelles et des équivalents temps plein (ETP) requis pour obtenir ces résultats.

La section Finances de l’infographie du SATJ dans l’InfoBase du GC et la section Personnel de l’infographie du SATJ dans l’InfoBase du GC présente des renseignements exhaustifs sur les ressources financières et humaines en ce qui concerne son répertoire des programmes.

Priorités gouvernementales connexes

La présente section fait état des priorités gouvernementales qui correspondent à cette responsabilité essentielle.

Programme de développement durable à l’horizon 2030 des Nations Unies et objectifs de développement durable

Notre première Stratégie ministérielle de développement durable (SMDD) 2023-2027 a été déposée au Parlement en octobre 2023. Cette stratégie est cohérente avec la Stratégie fédérale de développement durable et expose les engagements du SATJ concernant trois objectifs de développement durable (ODD) :

• Promouvoir la réconciliation avec les peuples autochtones et prendre des mesures pour réduire les inégalités (ODD 10)
• Réduire les déchets et se tourner vers les véhicules zéro émission (ODD 12)
• Agir contre le changement climatique et ses impacts (ODD 13)

Les progrès réalisés par rapport aux objectifs seront communiqués chaque année. Le premier Rapport annuel 2023-2024 a été publié à l’automne 2024. Le rapport d’étape pour 2024-2025 sera lui aussi publié sur le site Web du SATJ à l’automne 2025.

Vous trouverez de plus amples renseignements sur l’apport du SATJ au Plan de mise en œuvre fédéral du Canada pour le Programme 2030 et à la Stratégie fédérale de développement durable dans notre stratégie ministérielle de développement durable.

Répertoire des programmes

Services administratifs pour les tribunaux fédéraux est appuyé(e)/sont appuyé(e)s par les programmes suivants :

• Services judiciaires
• Services du greffe
• Tribunaux électroniques
• Sécurité

Vous trouverez de plus amples renseignements sur le répertoire des programmes pour Services administratifs pour les tribunaux fédéraux sur la page Résultats dans l’InfoBase du GC.

Services internes

Dans la présente section

• Description
• Progrès à l’égard des résultats
• Ressources nécessaires pour obtenir les résultats prévus
• Marchés attribués à des entreprises autochtones

Description

Les services internes désignent les activités et les ressources qui appuient un ministère dans son travail visant à remplir ses obligations générales et à exécuter ses programmes. Les dix catégories de services internes sont les suivantes :

• services de gestion et de surveillance;
• services de communication;
• services juridiques;
• services de gestion des ressources humaines;
• services de gestion des finances;
• services de gestion de l’information;
• services des technologies de l’information;
• services de gestion des biens immobiliers;
• services de gestion du matériel;
• services de gestion des acquisitions.

Progrès à l’égard des résultats

Cette section présente les mesures prises par le ministère pour atteindre les résultats et les cibles en ce qui a trait aux services internes.

En 2024-2025, le SATJ a pris les mesures suivantes pour obtenir des résultats au sein des services internes :

• Élaboration d’un plan stratégique des ressources humaines (RH) commencé. Ce plan permettra d’identifier les principales priorités en matière de RH, d’orienter les décisions d’investissement futures et de soutenir le développement à long terme de l’effectif. Sa finalisation est prévue en 2025–2026 et il servira de feuille de route pour bâtir une organisation résiliente, compétente et prête pour l’avenir.
• Renouvèlement de notre série de politiques en mobilisant activement le personnel dans la mise à jour de documents clés, notamment la Directive sur les conflits d’intérêts, le Code de conduite et le cadre des valeurs et d’éthique. Grâce à des tables rondes sur les valeurs et l’éthique, les employés ont apporté des idées précieuses qui ont contribué à façonner les politiques mises à jour. Le résultat est une déclaration moderne, pertinente et clairement formulée de nos valeurs et comportements attendus, conçue pour inspirer et guider tous les employés dans la promotion d’un milieu de travail éthique et respectueux.
• Mise en œuvre d’une politique pour informer le personnel et la direction du greffe des mesures proactives qu’ils peuvent prendre pour gérer les interactions difficiles et prioriser leur sécurité et leur bien-être, tout en offrant des services justes et équitables à tous les plaideurs.
• Introduction d’un nouveau destinataire externe désigné pour les plaintes en matière de harcèlement, renforçant ainsi la confidentialité et la confiance dans nos processus de signalement. De plus, nous avons créé le poste d’agent supérieur en matière de divulgations d’actes répréhensibles et de la gestion des risques de fraude, ce qui renforce notre capacité organisationnelle à traiter les inconduites et à préserver l’intégrité.
• Réalisation des initiatives clés dans le cadre du Plan stratégique sur la diversité et l’inclusion, notamment en rendant obligatoire pour tous les employés et gestionnaires la formation sur les préjugés inconscients, l’inclusion, l’antiracisme, l’apprentissage autochtone et la réconciliation, ainsi que l’inclusion des personnes en situation de handicap. De plus, un centre de ressources unique a été créé pour regrouper l’information, le matériel d’apprentissage, les outils et les points de contact liés à l’équité en matière d’emploi, à l’accessibilité, à la diversité, à l’inclusion et à l’antiracisme.
• Mise en œuvre de premier plan d’accessibilité 2022-2025 du SATJ, qui traite des domaines prioritaires énoncés dans la Loi canadienne sur l’accessibilité, à savoir l’emploi, l’environnement bâti, les technologies de l’information et des communications, les communications, l’acquisition de biens, de services et d’installations, la conception et la prestation de programmes et de services ainsi que le transport. En décembre 2024, le SATJ a publié son deuxième rapport d’étape 2024 qui expose les progrès réalisés dans tous les domaines prioritaires visés par ce plan.
• Un examen approfondi des structures de gouvernance internes et externes a été complété, afin de garantir que la gouvernance exécutive repose sur des autorités claires, des mécanismes décisionnels bien définis et des responsabilités précises. La mise en œuvre des recommandations se poursuivra en 2025–2026.
• Établissement d’un cadre de gouvernance pour la modernisation numérique, assurant une surveillance rigoureuse, une gestion des risques efficace et une reddition de comptes tout au long de la réalisation des projets, afin de protéger les investissements et de maintenir l’alignement avec les priorités stratégiques.
• Renforcement des processus internes, en favorisant la responsabilisation de la gestion et en améliorant notre capacité à prendre des décisions opportunes et éclairées par les données, grâce à l’élaboration de divers tableaux de bord et à un mécanisme robuste de rapports trimestriels qui appuie la prise de décisions.
• Élaboration d’un cadre de gestion du changement organisationnel et intégration de la discipline et des pratiques de gestion du changement dans les initiatives et projets du SATJ.
• Des communications stratégiques plus opportunes aux intervenants externes, ainsi qu’à l’interne auprès des employés et des membres des Cours ont été assurées, afin de les mobiliser sur les enjeux critiques, les priorités et l’innovation.
• Modernisation de la formation opérationnelle afin de favoriser le développement, la rétention et le soutien entre pairs des employés, en créant des parcours d’apprentissage et en mettant à jour les modules de contenu de formation.
• Élaboration d’une Stratégie sur les données qui positionne les données comme un actif stratégique, en définissant une feuille de route pour moderniser la gestion des données, relever les défis actuels et favoriser une culture de prise de décisions fondées sur les données au sein du SATJ et des Cours.
• Introduction d’une Stratégie de gestion de l’information visant à renforcer la façon dont l’information est organisée, protégée et accessible. Cette stratégie soutient l’indépendance judiciaire, protège les renseignements des Cours et améliore la transparence ainsi que l’efficacité des services administratifs.
• Une capacité interne de vérification a été maintenue afin de fournir une assurance et des conseils objectifs sur les processus de gouvernance, de gestion des risques et de contrôle contribuant ainsi au succès à long terme de l’organisation dans la réalisation de son mandat. Les principaux domaines d’intérêt comprenaient la gestion des risques de fraude, l’assurance liée aux rapports d’avancement destinés au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, ainsi que l’approvisionnement en services professionnels de faible valeur.

Ressources nécessaires pour obtenir les résultats prévus

Tableau 5 : Ressources nécessaires pour obtenir les résultats prévus en ce qui a trait aux services internes pour l’exercice

Le tableau 5 fournit un résumé des dépenses prévues et réelles et des équivalents temps plein requis pour obtenir ces résultats.

La section Finances de l’infographie du SATJ dans l’InfoBase du GC et la section Personnel de l’infographie du SATJ dans l’InfoBase du GC présente des renseignements exhaustifs sur les ressources financières et humaines en ce qui concerne son répertoire des programmes.

Marchés attribués à des entreprises autochtones

Le SATJ fait partie des organisations de la phase 3 et atteint la cible de cette phase depuis les cinq derniers exercices financiers. En 2024-2025, l’organisation a surpassé cette cible en attribuant 8,6 % de ses marchés à des entreprises autochtones.

Voici les mesures clés que le SATJ a prises pour s’assurer de continuer à atteindre la cible de 5 % à l’avenir :

• Les entreprises autochtones ont continué d’être favorisées pour la fourniture de mobilier de bureau ainsi que de matériel informatique et de services liés aux technologies de l’information.
• Des offres à commandes et des arrangements en matière d’approvisionnement sont en cours pour des projets de modernisation des installations ainsi que pour l’approvisionnement réservé aux entreprises autochtones pour le mobilier de bureau.
• La totalité du personnel chargé de l’approvisionnement a suivi le cours obligatoire Considérations autochtones en matière d’approvisionnement, offert par l’École de la fonction publique du Canada.

Nous continuerons à rechercher les possibilités d’approvisionnement avec des entreprises dirigées par des Autochtones, ce qui nous permettra de continuer à répondre au mieux aux besoins de la population canadienne que nous servons.

Chaque année, les ministères du gouvernement du Canada sont tenus d’attribuer au moins 5 % de la valeur totale des marchés à des entreprises autochtones.

Résultats du SATJ pour 2024-2025

Tableau 6 : Valeur totale des marchés attribués à des entreprises autochtones⁴

Comme il est indiqué dans le tableau 6, SATJ a attribué 8.6% de la valeur totale de tous ses marchés à des entreprises autochtones au cours de l’exercice.

Au cours des 4 dernières années, le SATJ a attribué au moins 5 % de la valeur totale de ses marchés à des entreprises autochtones. Afin d’offrir davantage d’occasions pour les entreprises autochtones, le SATJ met continuellement à jour ses politiques internes en matière d’approvisionnement, améliore ses plans d’approvisionnement déjà en place et continue de collaborer avec ses plus grands propriétaires d’entreprise. Le SATJ a également ciblé des produits de base afin de promouvoir le recours aux entreprises autochtones.

Dans son Plan ministériel pour 2025-2026, SATJ prévoyait que, d’ici la fin de l’exercice 2024-2025, il aurait attribué 9 % de la valeur totale de ses marchés à des entreprises autochtones.

Dépenses et ressources humaines

Dans la présente section

• Dépenses
• Financement
• Faits saillants des états financiers
• Ressources humaines

Dépenses

Cette section présente un aperçu des dépenses prévues et réelles du ministère de 2022-2023 à 2027-2028.

Recentrer les dépenses gouvernementales

Dans le budget de 2023, le gouvernement s’est engagé à réduire ses dépenses de 14,1 milliards de dollars sur cinq ans à compter de 2023-2024, et de 4,1 milliards chaque année par la suite.

Bien qu’il ne fasse pas officiellement partie de cet exercice de réduction des dépenses, le SATJ a voulu en respecter l’esprit grâce aux initiatives suivantes :

• examiner les programmes et les activités pour s’assurer de leur cohérence avec les priorités;
• améliorer l’efficacité opérationnelle afin de mieux répondre à la demande actuelle et moderniser les opérations des Cours;
• adopter une saine gestion financière tout en faisant preuve d’innovation, d’agilité et de résilience.

Sommaire du rendement budgétaire

Tableau 7 : Dépenses réelles de trois exercices pour les responsabilités essentielles et les services internes (en dollars)

Le tableau 7 montre l’argent que SATJ a dépensé au cours de chacun des trois derniers exercices pour s’acquitter de ses responsabilités essentielles et assurer la prestation de ses services internes.

Analyse des dépenses des trois derniers exercices

Les autorisations totales disponibles pour 2024-2025 étaient supérieures de 41 millions de dollars aux dépenses du budget principal pour cet exercice. Cette situation s’explique par le nouveau financement de 26,5 millions de dollars destinés à la phase 2 du Programme national de modernisation des installations judiciaires (PNMIJ), le financement de 3,1 millions de dollars reçu pour moderniser le programme existant des opérations de traduction, le financement de 3,2 millions de dollars pour améliorer l’équité procédurale dans le processus de révocation de la citoyenneté, le report du budget de fonctionnement de 4,1 millions de dollars de 2023‑2024, la rémunération à verser de 1,4 million de dollars découlant des conventions collectives, les éléments liés à la rémunération de 0,8 million de dollars et le rajustement de 1,9 million de dollars de l’autorisation législative. Près de la moitié du budget total approuvé du SATJ est destinée à l’initiative pour améliorer les Services et renforcer les capacités numériques afin de moderniser les Cours fédérales du Canada (SRCN), au PNMIJ, ainsi qu’au financement visant à moderniser le programme existant des opérations de traduction du SATJ. L’autre moitié du budget représente le financement de fonctionnement régulier, qui est soumis à des pressions.

L’augmentation des dépenses réelles de 27,6 millions de dollars entre 2022-2023 et 2024-2025 reflète principalement des investissements stratégiques dans les ressources humaines et les initiatives de modernisation. Cette augmentation tient notamment compte de l’incidence financière de la signature des nouvelles conventions collectives en 2023-2024 ainsi que du financement ciblé en 2023-2024 et 2024-2025 pour faire progresser les priorités gouvernementales telles que l’initiative pour améliorer les SRCN, le PNMIJ et le financement pour moderniser le programme existant des opérations de traduction.

La section Finances de l’infographie pour SATJ sur l’InfoBase du GC présente des renseignements financiers plus détaillés des exercices précédents.

Tableau 8 : Dépenses prévues au cours des trois prochains exercices pour les responsabilités essentielles et les services internes (en dollars)

Le tableau 8 présente les dépenses prévues de SATJ au cours de trois prochains exercices relativement à ses responsabilités essentielles et à ses services internes.

Analyse des dépenses des trois prochains exercices

La fluctuation des dépenses prévues entre 2025‑2026 et 2027‑2028 est principalement attribuable au financement pour l’accès à la justice dans les deux langues officielles qui arrive à échéance en 2026‑2027 ainsi qu’à la diminution du profil de financement par année du PNMIJ. Le financement du PNMIJ fait l’objet d’une affectation à but spécial (ABS) qui permet de reporter les fonds qui ne sont pas dépensés aux exercices suivants. Une demande en attente afin de reporter les fonds qui ne sont pas dépensés pour le PNMIJ aura une incidence supplémentaire sur la fluctuation des dépenses prévues.

La section Finances de l’infographie pour SATJ sur l’InfoBase du GC présente des renseignements financiers plus détaillés liés à des exercices futurs.

Financement

Cette section présente un aperçu du financement voté et législatif du ministère par rapport à ses responsabilités essentielles et à ses services internes. Consultez la page sur les Budgets et dépenses du gouvernement du Canada pour obtenir de plus amples renseignements sur les autorisations de financement.

Graphique 1: Financement approuvé (législatif et voté) pour une période de six exercices

Le graphique 1 résume le financement voté et législatif du ministère pour la période de 2022-2023 à 2027-2028.

Version texte du graphique 1

Le graphique 1 comprend les renseignements qui suivent dans un graphique à barres.

Analyse du financement législatif et voté pour une période de six exercices

On observe une fluctuation importante du financement, principalement en raison du nouveau financement pluriannuel reçu pour le PNMIJ, l’initiative pour améliorer les SRCN et pour moderniser le programme existant des opérations de traduction. Le PNMIJ et l’initiative pour améliorer les SRCN sont des ABS qui permettent de réserver le financement aux fins de programmes et d’initiatives en particulier. Par conséquent, ces fonds doivent être utilisés aux fins prévues. Le financement ABS pour le SATJ en 2024‑2025 représente 48 % du total des fonds votés approuvés. Le reste représente le financement de fonctionnement régulier pour les Cours, qui est soumis à une pression importante.

Des modifications à la Loi sur les langues officielles sont entrées en vigueur en juin 2024, qui exigent que le SATJ rendre disponibles simultanément, dans les deux langues officielles, les décisions finales, ordonnances ou jugements ayant une « valeur de précédent ». Cette exigence a été ajoutée pour que les décisions, ordonnances ou jugements, soient simultanément mises à la disposition du public dans les deux langues officielles si le point de droit en litige présente de l’intérêt ou de l’importance générale pour le public et dont l’audience ayant mené à leur prononcé s’est déroulé, en tout ou en partie, dans les deux langues officielles. Par conséquent, d’importants efforts et de nombreuses ressources ont été nécessaires pour mettre en œuvre les changements opérationnels afin de prioriser le traitement des demandes de traduction, de révision et de publication des décisions à publier simultanément dans les deux langues officielles. Avec un arriéré existant de 2000 décisions en attente de traduction et de révision, et malgré la mise en œuvre de nouvelles technologies, le SATJ n’est pas en mesure de maintenir ses opérations sans ressources supplémentaires pour répondre à ces nouvelles exigences législatives, en particulier alors que le financement alloué prend fin en 2027.

La fluctuation du financement entre 2022-2023 et 2027-2028 est principalement attribuable à de nouveaux financements temporaires, notamment :

• PNMIJ - 269,4 millions de dollars sur cinq ans entre 2023-2024 et 2027-2028;
• l’initiative pour améliorer les SRCN - 12,2 millions de dollars sur deux ans entre 2023-2024 et 2024-2025;
• le financement pour moderniser le programme existant des opérations de traduction - 9,6 millions de dollars sur trois ans entre 2024-2025 et 2026-2027; et
• la rémunération à verser découlant de la signature des nouvelles conventions collectives.

En fait, l’année 2024–2025 a été particulièrement difficile pour le SATJ, alors que les Cours ont été confrontées à une complexité accrue et à une augmentation du volume des dossiers, notamment en matière d’immigration, où le nombre de dépôts a quadruplé par rapport aux niveaux d’avant la pandémie. Le financement n’a pas suivi cette hausse des cas ni les nouvelles obligations légales. L’expiration du financement lié à l’asile, sans renouvellement, ainsi que l’insuffisance du financement temporaire pour la Loi sur les langues officielles ont aggravé la pression financière sur le financement de fonctionnement régulier du SATJ pour soutenir les activités des Cours.

Pour faire face aux pressions financières croissantes, le SATJ a mené un examen stratégique interne afin d’identifier et de prioriser les besoins les plus urgents, dans le but d’améliorer l’efficacité et de rationaliser les opérations. Cela a mené à la mise en œuvre de mesures difficiles mais nécessaires, notamment la fin de certains postes à durée déterminée, un gel des dotations et des préparatifs en vue de l’élimination de certains postes permanents au cours du prochain exercice financier. Les dépenses de fonctionnement ont également été réduites dans des secteurs ciblés tels que les services de traduction, la formation, les déplacements, les services professionnels et les services de sécurité. Malgré ces efforts, le SATJ a été contraint de réaffecter temporairement des fonds du PNMIJ pour respecter ses obligations financières pour l’exercice 2024–2025. Ces fonds doivent être remboursés d’ici 2028–2029.

Bien que le SATJ ait pu répondre temporairement aux pressions opérationnelles immédiates en 2024–2025, le modèle financier de fonctionnement actuel n’est pas viable à long terme et présente des risques pour la capacité de l’organisation à remplir efficacement son mandat de soutien aux Cours nationales du Canada.

Cette réaffectation a permis au SATJ de faire face aux pressions et aux risques les plus urgents, sans avoir besoin de solliciter de nouveaux fonds ou d’autorisations supplémentaires. Cependant, bien que certaines failles aient été corrigées, le SATJ continuera de faire face à des risques et vulnérabilités qui, s’ils ne sont pas abordés, nuiront à la capacité du SATJ de fournir les services et opérations judiciaires nécessaires, ainsi qu’à sa marge de manœuvre pour traiter d’autres risques de longue date, tels que les données pour la prise de décision, la cybersécurité et les infrastructures critiques. La capacité du SATJ à atténuer ces risques est limitée dans les circonstances actuelles, ce qui augmente la probabilité qu’ils se concrétisent, entraînant ainsi des retards supplémentaires dans les Cours et des arriérés croissants au cours des prochaines années. Par exemple :

• La plupart des dépenses engagées par le SATJ ne se rapportant pas au personnel ne sont pas discrétionnaires et appuient directement le processus judiciaire, y compris les audiences et la sécurité des Cours. Ces dépenses couvrent des services tels que la traduction, la protection, l’équipement informatique comme le matériel et les logiciels de vidéoconférence, la sténographie judiciaire, les services de transcription et d’autres coûts opérationnels similaires. Elles sont en grande partie déterminées par le volume, le type et la durée des audiences qui se tiennent chaque année – facteurs sur lesquels le SATJ n’a pas de contrôle et qui limitent considérablement la marge de manœuvre financière de l’organisation.
• Comme il est indiqué ci dessus, le SATJ ne dispose pas des ressources financières nécessaires pour répondre aux nouvelles exigences législatives de la Loi sur les langues officielles.
• La cybersécurité constitue une menace permanente pour l’ensemble de l’organisation. Par conséquent, le SATJ continue de moderniser les systèmes de la technologie de l’information pour s’adapter à l’évolution des besoins et maintenir sa résilience opérationnelle.
• Le SATJ est aussi confronté à une augmentation des coûts, de la complexité des affaires ainsi que du volume des dossiers, ce qui réduit sa capacité à remplir ses obligations et à optimiser les processus et opérations des Cours.

Le SATJ continue de s’attaquer aux pressions financières en mettant en œuvre une série de stratégies d’atténuation. Celles-ci consistent à établir des budgets de référence et pluriannuels, optimiser et renforcer les structures organisationnelles, améliorer la planification intégrée, réévaluer et réorganiser régulièrement les ressources en fonction des priorités, identifier des gains d’efficience, ainsi que la rationaliser et la numériser les opérations.

Consultez les Comptes publics du Canada pour en savoir plus sur les dépenses votées et législatives du SATJ.

Faits saillants des états financiers

Les états financiers (non audités) du SATJ pour l’exercice terminé le 31 mars 2025

Tableau 9 : État condensé des résultats (non audité) pour l’exercice terminé le 31 mars 2025 (en dollars)

Le tableau 9 résume les charges et les revenus pour 2024-2025 qui affectent le coût de fonctionnement avant le financement du gouvernement et les transferts.

Analyse des charges et des revenus pour 2024-25

L’écart de 13,8 millions de dollars s’explique par le financement supplémentaire reçu au cours de l’exercice 2024-2025 lors du budget supplémentaire des dépenses et par les transferts de crédits du Conseil du Trésor qui n’étaient pas prévus au moment de la production de l’état des résultats prospectif de l’exercice 2024‑2025.

Les renseignements sur les résultats prévus pour 2024-2025 proviennent de l’état des résultats prospectif et les notes de 2024-2025 du SATJ.

Tableau 10 : État condensé des résultats (non audité) pour les exercices 2023-2024 et 2024-2025

Le tableau 10 résume les charges et les revenus réels et montre le coût de fonctionnement net avant le financement du gouvernement et les transferts.

Analyse des différences de charges et de revenus entre 2023-24 et 2024-25

Le coût d’exploitation net du SATJ avant financement public et transferts s’élevait à 168 620 milliers de dollars en 2024-2025, soit une augmentation de 6 630 milliers de dollars (4 %) par rapport aux 161 990 milliers de dollars en 2023-2024. Ces chiffres représentent le total des dépenses engagées et des recettes perçues au nom du gouvernement. L’augmentation des dépenses totales est principalement attribuable à l’augmentation des salaires et des avantages sociaux des employés, ainsi que des frais d’hébergement, de location, des services d’information et des dépenses de réparation et d’entretien, qui sont expliquées plus en détail dans la section suivante.

Dépenses : Les dépenses totales du SATJ s’élevaient à 168 620 milliers de dollars en 2024-2025 (162 005 milliers de dollars en 2023-2024).

Salaires et avantages sociaux des employés : Les dépenses liées aux salaires et aux avantages sociaux des employés se sont élevées à 103 931 milliers de dollars (95 542 milliers de dollars en 2023-2024), soit une augmentation de 8 389 milliers de dollars (9 %). L’augmentation des dépenses liées au personnel est principalement attribuable à une augmentation nette des salaires et traitements (y compris les indemnités) de 7 346 milliers de dollars, en raison d’une augmentation du nombre d’employés pour l’initiative pour améliorer les SRCN, du PNMIJ et pour le financement pour moderniser le programme existant des opérations de traduction. Les autres augmentations comprenaient 700 milliers de dollars en contributions de l’employeur aux régimes d’avantages sociaux des employés, 172 milliers de dollars en contributions de l’employeur aux régimes d’assurance maladie et dentaire et 171 milliers de dollars en provision pour indemnités de départ.

Fonctionnement : Les dépenses de fonctionnement totalisaient 64 689 milliers de dollars (66 463 milliers de dollars en 2023-2024). En 2024-2025, le SATJ a mis en place un certain nombre de mesures pour répondre aux contraintes budgétaires, ce qui a entraîné une diminution globale des dépenses de fonctionnement. La diminution de 1 774 milliers de dollars (3 %) est principalement attribuable à une diminution de 1 377 milliers de dollars en services professionnels et spéciaux, de 1 223 milliers de dollars en amortissement des immobilisations corporelles, de 208 milliers de dollars en matériel et fournitures, de 157 milliers de dollars en machinerie et équipements, de 94 milliers de dollars en coûts de transport et de télécommunication et de 245 milliers de dollars en autres frais de fonctionnement divers. Ces diminutions ont été partiellement compensées par des augmentations de 677 milliers de dollars en location, de 395 milliers de dollars en hébergement, de 355 milliers de dollars en services d’information et de 99 milliers de dollars en réparations et entretien. Les 4 milliers de dollars restants d’augmentation correspondent à diverses dépenses engagées pour le compte du gouvernement.

Revenus : La plupart des revenus du SATJ sont gagnés pour le compte du gouvernement. Ces revenus ne sont pas disponibles, ce qui signifie qu’ils ne peuvent pas être utilisés par le SATJ et sont versés directement au Trésor. Les revenus bruts du SATJ étaient de 3 569 milliers de dollars (3 598 milliers de dollars en 2023-2024) et ses revenus nets, de 0 millier de dollars (15 milliers de dollars en 2023-2024).

Tableau 11 : État condensé de la situation financière (audité ou non audité) au 31 mars 2025 (en dollars)

Le tableau 11 fournit un résumé des montants que le ministère doit ou doit dépenser (passifs) et de ses ressources disponibles (actifs), ce qui aide à déterminer la capacité du ministère à mettre en œuvre des programmes et des services.

Analyse du passif et de l'actif du département depuis le dernier exercice fiscal

Total du passif net : Le passif net du SATJ au 31 mars 2025 était de 24 723 milliers de dollars (26 075 milliers de dollars au 31 mars 2024), ce qui représente une diminution de 1 352 milliers de dollars (-5 %). Cette différence s’explique par une diminution de 1 539 milliers de dollars des comptes de dépôt et une diminution de 206 milliers de dollars des comptes créditeurs et charges à payer. Ces diminutions ont été partiellement contrebalancées par une augmentation de 240 milliers de dollars en indemnités de vacances et congés compensatoires et une augmentation de 153 milliers de dollars en avantages sociaux futurs.

Total des actifs financiers nets : Il s’agit d’actifs financiers nets des comptes débiteurs détenus pour le compte du gouvernement du Canada. Les comptes débiteurs détenus au nom du gouvernement du Canada se composent principalement de comptes débiteurs d’autres organisations gouvernementales. La diminution de 812 milliers de dollars est due à une diminution de 719 milliers de dollars du montant dû par le Trésor et de 592 milliers de dollars des comptes débiteurs et des avances (pour le compte du gouvernement). Cette diminution est compensée par une augmentation de 499 milliers de dollars des comptes débiteurs et des avances.

Dette nette ministérielle : La dette nette du ministère (le total des passifs moins le total des actifs financiers nets) est un indicateur qui fournit une mesure des autorisations futures nécessaires pour payer les opérations et activités antérieures. Le solde de fin d’exercice était de 7 381 milliers de dollars (7 921 milliers de dollars au 31 mars 2024).

Total des actifs non financiers : L’augmentation de 4 605 milliers de dollars est principalement attribuable à une augmentation de 4 901 milliers de dollars des immobilisations corporelles liées aux projets de rénovation des installations et à l’installation de matériel informatique, à une augmentation de 204 milliers de dollars des stocks. Cette augmentation est compensée par une diminution de 501 milliers de dollars des dépenses payées d’avance.

Situation financière nette du ministère : elle représente les ressources nettes (financières et non financières) qui seront utilisées pour les services à fournir dans le futur aux Cours et donc au bénéfice des Canadiens.

Ressources humaines

Cette section présente un aperçu des ressources humaines réelles et prévues du ministère pour la période de 2022-2023 à 2027-2028.

Tableau 12 : Ressources humaines réelles pour les responsabilités essentielles et les services internes

Le tableau 12 présente un résumé des ressources humaines, en équivalents temps plein, qui sont associées aux responsabilités essentielles et aux services internes de SATJ pour les trois derniers exercices.

Analyse des ressources humaines des trois derniers exercices

L’écart entre les équivalents temps plein (ETP) réels en 2024-2025 et les ETP réels en 2023-2024 montre une augmentation nette de 43 ETP. Cette augmentation est directement liée à la mise en œuvre des programmes pour lesquels de nouveaux fonds ont été reçus, comme le PNMIJ, et l’initiative pour améliorer les SRCN, ainsi que le personnel de soutien pour les nouveaux postes judiciaires. De plus, une restructuration interne a permis au SATJ d’ajouter de nouveaux postes par le biais d’une conversion de financement afin de répondre aux nouvelles exigences de la Loi sur les langues officielles. Cette restructuration permettra au SATJ d’offrir un grand nombre des services de traduction et d’interprétation actuellement réalisés par des fournisseurs externes.

Tableau 13 : Sommaire de la planification des ressources humaines pour les responsabilités essentielles et les services internes

Le tableau 13 présente les équivalents temps plein prévus pour les responsabilités essentielles et les services internes de SATJ au cours des trois prochains exercices. Les ressources humaines pour l’exercice en cours sont prévues en fonction des données de l’exercice à ce jour.

Analyse des ressources humaines pour les trois prochains exercices

L’augmentation de 18 ETP entre 2025-2026 et 2026‑2027 s’explique par le profil de financement du PNMIJ, tandis que la diminution de 12 ETP en 2027-2028 est principalement attribuable au financement de l’accès à la justice dans les deux langues officielles qui arrive à échéance.

Tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires ci-dessous sont accessibles sur le site Web du SATJ :

• Analyse comparative entre les sexes plus

Dépenses fiscales fédérales

Il est possible de recourir au système fiscal pour atteindre des objectifs de politique publique en appliquant des mesures spéciales, comme de faibles taux d’imposition, des exemptions, des déductions, des reports et des crédits. Le ministère des Finances Canada publie chaque année des estimations et des projections du coût de ces mesures dans le Rapport sur les dépenses fiscales fédérales. Ce rapport fournit aussi des renseignements généraux détaillés sur les dépenses fiscales, dont des descriptions, des objectifs, des données historiques et des renvois aux programmes de dépenses fédérales connexes ainsi qu’aux évaluations et aux résultats de l’ACS Plus liés aux dépenses fiscales.

Renseignements ministériels

Profil du ministère

Ministre de tutelle : L’honorable Sean Fraser, C.P., C.R.

Administratrice générale : Darlene H. Carreau, Administratrice en chef et première dirigeante

Portefeuille ministériel : Ministère de la Justice Canada

Instrument(s) habilitant(s) : Loi sur le Service administratif des tribunaux judiciaires L.C. 2002, ch. 8

Année de constitution ou de création : 2003

Coordonnées du ministère

Adresse postale :

Service administratif des tribunaux judiciaires
90 Sparks Street
Ottawa, ON K1A 0H9

Numéro de téléphone : 613-567-7010

Adresse courriel : info@cas-satj.gc.ca

Site Web : Service administratif des tribunaux judiciaires

Définitions

analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus) (gender-based analysis plus [GBA Plus])
Outil analytique qui aide à comprendre les répercussions des politiques, des programmes et des initiatives sur différentes personnes. Le fait d’appliquer l’ACS Plus aux politiques, aux programmes et aux initiatives permet de déterminer les différents besoins des personnes touchées, les façons d’être plus réceptif et inclusif ainsi que les méthodes permettant de prévoir et d’atténuer les obstacles potentiels à l’accès ou au bénéfice de l’initiative. L’ACS Plus va au delà des différences biologiques (sexe) et socioculturelles (genre) pour prendre en compte d’autres facteurs tels que l’âge, le handicap, l’éducation, l’ethnicité, la situation économique, la géographie (y compris la ruralité), la langue, la race, la religion et l’orientation sexuelle.

cadre ministériel des résultats (departmental results framework)
Cadre qui établit un lien entre les responsabilités essentielles et les résultats ministériels ainsi que les indicateurs de résultat ministériel d’un ministère.

cible (target)
Objectif quantitatif ou qualitatif, mesurable, qu’un ministère, un programme ou une initiative envisage d’atteindre dans un délai déterminé.

crédit (appropriation)
Autorisation donnée par le Parlement d’effectuer des paiements sur le Trésor.

dépenses budgétaires (budgetary expenditures)
Dépenses de fonctionnement et en capital, paiements de transfert à d’autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers ainsi que paiements à des sociétés d’État.

dépenses législatives (statutory expenditures)
Dépenses approuvées par le Parlement à la suite de l’adoption d’une loi autre qu’une loi de crédits. La loi précise les fins auxquelles peuvent servir les dépenses et les conditions dans lesquelles elles peuvent être effectuées.

dépenses non budgétaires (non budgetary expenditures)
Dépenses et recettes nettes liées aux prêts, aux placements et aux avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

dépenses prévues (planned spending)
En ce qui a trait aux plans ministériels et aux rapports sur les résultats ministériels, les dépenses prévues s’entendent des montants présentés dans le budget principal des dépenses. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son Plan ministériel et son Rapport sur les résultats ministériels.

dépenses votées (voted expenditures)
Dépenses approuvées annuellement par le Parlement au moyen d’une loi de crédits. Le libellé de chaque crédit énonce les conditions selon lesquelles les dépenses peuvent être effectuées.

Entreprise autochtone (Indigenous business)
Dans le cas d’un rapport sur les résultats ministériels, il s’agit de toute entité qui répond aux critères de Services aux Autochtones Canada, à savoir être détenue et gérée par des aînés, des conseils de bande et des conseils tribaux, être inscrite dans le Répertoire des entreprises autochtones ou être inscrite sur une liste d’entreprises bénéficiaires de traités modernes.

équivalent temps plein (full-time equivalent)
Mesure utilisée pour représenter une année personne dans un budget ministériel. Le calcul d’un équivalent temps plein correspond au nombre des heures de travail d’un employé divisé par le nombre d’heures d’une semaine de travail à temps plein d’un employeur. Par exemple, un employé qui travaille 20 heures pendant une semaine de travail normale de 40 heures représente un équivalent temps plein de 0,5.

indicateur de rendement (performance indicator)
Mesure qualitative ou quantitative qui évalue les progrès réalisés en vue d’atteindre un résultat au niveau d’un ministère ou d’un programme, ou les produits ou résultats attendus d’un programme, d’une politique ou d’une initiative.

indicateur de résultat ministériel (departmental result indicator)
Mesure quantitative ou qualitative qui évalue les progrès réalisés par rapport à un résultat ministériel.

initiative horizontale (horizontal initiative)
Un programme, un projet ou une autre initiative dans le cadre desquels deux ou plusieurs ministères fédéraux reçoivent des fonds pour travailler conjointement pour atteindre un résultat commun généralement lié à une priorité gouvernementale, et dans le cadre duquel les ministres concernés conviennent de le désigner comme horizontal. Des exigences particulières en matière de rapports doivent être respectées, notamment celle imposée au ministère responsable de rendre compte des résultats ministériels et des dépenses regroupés.

plan (plan)
Exposé des choix stratégiques qui montre comment un ministère entend respecter ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l’accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

plan ministériel (Departmental Plan)
Rapport qui décrit les activités prévues et le rendement attendu d’un ministère qui reçoit des crédits parlementaires au cours d’une période de trois ans. Les plans ministériels sont habituellement présentés au Parlement au printemps.

priorité ministérielle (departmental priority)
Plan, projet ou activité sur lequel un ministère met l’accent et dont il rendra compte au cours d’une période de planification particulière. Il s’agit de ce qui importe le plus ou ce qui doit être réalisé en premier en vue d’obtenir les résultats ministériels attendus.

priorités pangouvernementales (government priorities)
Dans le rapport sur les résultats ministériels de 2024-2025, les priorités du gouvernement sont les thèmes généraux qui définissent le programme du gouvernement comme il a été annoncé dans le discours du Trône de 2021.

programme (program)
Services et activités, pris séparément ou en groupe, ou une combinaison des deux, qui sont gérés ensemble au sein d’un ministère et qui portent sur un ensemble déterminé d’extrants, de résultats ou de niveaux de service.

rapport sur les résultats ministériels (Departmental Results Report)
Rapport qui présente les réalisations d’un ministère par rapport aux plans, aux priorités et aux résultats attendus énoncés dans le plan ministériel correspondant.

rendement (performance)
Ce qu’un ministère a fait en utilisant ses ressources pour atteindre ses résultats, dans quelle mesure ces résultats correspondent aux objectifs du ministère et dans quelle mesure les leçons apprises ont été déterminées.

répertoire des programmes (program Inventory)
Une liste qui recense tous les programmes du ministère et les ressources qui contribuent à l’exercice des responsabilités essentielles du ministère et à la réalisation de ses résultats.

responsabilité essentielle (core responsibility)
Fonction ou rôle permanent exercé par un ministère. Les résultats ministériels énumérés pour une responsabilité essentielle correspondent aux résultats que le ministère cherche à obtenir ou sur lesquels il souhaite exercer une influence.

résultat (result)
Un résultat ou un produit lié aux activités d’un ministère, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative.

résultat ministériel (departmental result)
Résultat de haut niveau lié aux responsabilités essentielles d’un ministère.