Rapport sur les résultats ministériels 2022-2023

De la part de l’administratrice en chef et première dirigeante

J’ai le plaisir de présenter le Rapport sur les résultats ministériels 2020-2021 du Service administratif des tribunaux judiciaires (SATJ). Le SATJ est un petit service au sein du portefeuille du ministre de la Justice, qui fournit des services de greffe, des services judiciaires et des services ministériels à 4 tribunaux de constitution fédérale : la Cour d’appel fédérale ( CAF), la Cour fédérale (CF), la Cour d’appel de la cour martiale du Canada (CACM) et la Cour canadienne de l’impôt (CCI), appelées collectivement les Cours. Il joue un rôle essentiel dans l’accès rentable à la justice pour tous les Canadiens, le renforcement de la confiance du public envers les institutions canadiennes et la primauté du droit, tout en préservant l’indépendance judiciaire.

L’année 2023 marque le 20e anniversaire du SATJ. Les 2 dernières décennies ont amené des changements importants, à la fois dans les attentes de ceux qui s’adressent aux tribunaux et dans l’éventail des avancées technologiques disponibles pour rationaliser les opérations des tribunaux et améliorer la prestation de services.

Ce rapport souligne les réalisations du SATJ au cours du dernier exercice. Je suis fière d’annoncer que nous avons continué de tirer parti des réponses innovantes déployées lors de la pandémie pour soutenir et réimaginer l’administration des tribunaux. En 2022-2023, le SATJ a reçu un financement historique de 248 M$ sur 5 ans pour moderniser et étendre ses installations judiciaires dans l’ensemble du Canada. Ces importants investissements garantiront aux Canadiens un accès à des installations judiciaires modernes, accessibles, numérisées, sécuritaires et dotées de l’équipement nécessaire à leurs activités dans l’ensemble du Canada, et ce pour de nombreuses années. De plus, nous avons continué d’accorder la priorité aux efforts consentis en vue de recruter, de perfectionner et de maintenir en poste une main-d’œuvre de haut niveau et diversifiée, et avons mis en place des mesures visant à instiller davantage une culture de service et un état d’esprit centré sur le client.

Dans certains cas, ces accomplissements sont associés à des défis importants issus des années antérieures que le SATJ continue de relever. Le SATJ a été forcé de revoir son approche en matière de modernisation numérique, de tirer parti des importantes leçons apprises et de traiter des risques relevés. En général, nous avions besoin d’un meilleur fondement, plus résilient, pour garantir les réussites futures. Alors que de tels efforts sont rarement prestigieux, je suis convaincue que le travail consenti au cours de cette dernière année rapportera ses dividendes dans les années à venir.

Le SATJ est une petite organisation dotée d’un programme ambitieux, fonctionnant dans un environnement complexe avec un financement limité. À une époque de changements constants, alors que les Canadiens et leurs institutions sont collectivement confrontés à de nouvelles technologies, à une géopolitique en évolution et à une économie difficile, le SATJ continuera à faire preuve d’une bonne gestion financière tout en se montrant innovant, agile et résilient.

Plusieurs mesures sont en cours et se poursuivront durant l’exercice 2023-2024 pour répondre à des pressions précises en matière de financement et travailler à une base de financement plus durable. Nous sommes conscients que sans des efforts concertés pour réaliser des gains d’efficacité et plaider en faveur d’un financement accru, les niveaux de financement actuels risquent de nuire à notre capacité à répondre aux besoins changeants du milieu judiciaire et des Canadiens et, en bout de ligne, de compromettre l’indépendance judiciaire et la primauté du droit. C’est pourquoi nous devons de toute urgence nous consacrer à cette tâche.

Nous commémorons notre 20^e anniversaire en soulignant nos réalisations à l’appui de notre mission, tout en réfléchissant aux occasions qui se présenteront. Plus de 10 % de nos employés travaillent au SATJ depuis sa création; c’est une preuve de leur dévouement. Je suis incroyablement fière de nos effectifs, en particulier de la manière avec laquelle chaque employé contribue à nos réussites. D’un océan à l’autre, nous travaillons ensemble à nous assurer que les Canadiens aient accès à un système de justice efficient, juste et efficace, en lequel ils peuvent avoir confiance.

Le SATJ a bénéficié de manière incommensurable de la collaboration et du soutien continus des membres de la magistrature que nous desservons. Je leur exprime ma sincère gratitude, ainsi qu’à mon équipe de direction et aux employés dévoués du SATJ, qui jouent un rôle clé dans nos efforts en vue de préserver et d’améliorer l’accès à la justice, la primauté du droit, l’indépendance des tribunaux et la confiance du public – des principes fondamentaux de la démocratie qui donnent vie à la branche judiciaire du gouvernement du Canada.

Darlene H. Carreau, LL.B.
Administratrice en chef et première dirigeante

Aperçu des résultats

Nous pouvons voir 2022-2023 comme une année pivot, alors que nous sommes sortis de la pandémie et avons commencé à accorder la priorité à une planification stratégique à plus long terme, à solidifier nos fondations, et à tirer profit des leçons apprises. En se faisant, nous avons continué d’être guidés par nos 4 priorités stratégiques : cours numériques; effectifs de l’avenir; palais de justice et installations judiciaires à l’échelle nationale; excellence en matière de service. Le présent Rapport sur les résultats ministériels met en lumière les réalisations et les initiatives du SATJ dans ces domaines.

Cours numériques — Offrir des solutions informatiques permettant d’assurer une bonne gestion des activités des Cours, de proposer des options libre-service aux plaideurs et d’améliorer l’accès à la justice.

Parallèlement à la maintenance régulière des systèmes existants du SATJ, nous avons fourni de meilleures solutions numériques en faisant appel à des pratiques modernes pour améliorer les activités des Cours, y compris :

• estampe électronique – mécanisme électronique permettant d’estampiller tous les documents de procédure, réduisant du même coup la dépendance au papier, y compris pour le système de gestion des instances du Système d’appel Plus de la CCI
• salles d’audience électroniques – mise à niveau des salles d’audience de manière à les doter de l’équipement nécessaire pour tenir des audiences numériques; le SATJ est maintenant doté de 16 salles d’audience électroniques, dont 6 ont été mises en place durant l’exercice 2022–2023
• dépôt électronique – certains documents de procédure sont maintenant accessibles au public, augmentant ainsi la disponibilité de l’information
• instances virtuelles de la CCI – le public et la Cour peuvent maintenant participer à des audiences virtuelles, ce qui permet de réduire la charge de travail du Greffe

Palais de justice et installations judiciaires à l’échelle nationale — Offrir des installations judiciaires fédérales modernes, dotées de l’équipement voulu, accessibles et sécuritaires dans tout le Canada.

En 2022-2023, le SATJ a obtenu des investissements importants et a établi un plan pluriannuel, appelé le Programme national de modernisation des installations judiciaires (PNMIJ). L’ampleur des travaux liés au PNMIJ est considérable et les travaux s’échelonneront sur 5 ans. En 2022 2023, nous avons réalisé les travaux suivants :

• travail de conception pour le nouveau complexe judiciaire national de Montréal
• travail d’habilitation à Toronto, notamment l’achèvement de la première version du programme fonctionnel, l’installation d’un système de rayonnage à haute densité, l’étude du transport vertical et la peinture des espaces publics qui avaient besoin d’être rafraîchis
• planification précédant la mise en œuvre pour les projets à Halifax, à Ottawa, dans le sud de l’Ontario, à Winnipeg, à Saskatoon et à Victoria

Tout au long de l’année, de nombreuses améliorations des installations à plus petite échelle, mais nécessaires, ont été achevées, y compris le rafraîchissement des installations judiciaires de Fredericton et de Vancouver, et la construction de nouveaux bureaux de juges à Ottawa.

Effectifs de l’avenir — Recruter, maintenir en poste et perfectionner une main-d’œuvre hautement qualifiée, diversifiée et dévouée. Optimiser notre environnement de travail et accroître l’excellence sur le plan de la gestion.

En 2022-2023, le SATJ a lancé des initiatives afin de s’assurer de disposer des bonnes personnes au bon endroit, avec les bonnes compétences, pour répondre aux besoins des Cours. Les faits saillants pour l’exercice 2022-2023 incluent ce qui suit :

• rationalisation des processus de dotation pour gagner en efficacité, par exemple en établissant des processus d’embauche collective pour créer des bassins perpétuels, ainsi que des inventaires permanents pour les postes difficiles à pourvoir
• accent mis sur la santé mentale et sur un environnement psychologiquement sain et sûr, notamment grâce au leadership du champion de la santé mentale, et à des séances de formation spécialisées sur des sujets tels que les pratiques d’autosoins, la résilience et la gestion du stress
• lancement du Comité de la diversité, de l’inclusion et de la lutte contre le racisme du SATJ, mise en place toilettes non genrées, renouvellement des installations artistiques dans les locaux du SATJ et l’examen de la documentation interne comme les instruments de politiques, les plans et les outils

Excellence en matière de service – Fournir des services de qualité axés sur le client de façon uniforme et opportune. Moderniser nos pratiques, nos processus et nos outils et intégrer de nouvelles solutions opérationnelles et technologiques.

En 2022-2023, le SATJ a continué de se concentrer à faire évoluer un changement culturel axé sur l’excellence en matière de service. Les initiatives du dernier exercice incluent ce qui suit :

• révision des services du greffe de la section de l’immigration et détermination des possibilités d’améliorer et de revoir la prestation de services au cours des prochaines années
• mise en place d’une nouvelle équipe spécialisée en science des données et élaboration d’une stratégie préliminaire en vue d’exploiter la valeur des données en tant qu’atout stratégique, notamment pour éclairer et améliorer en permanence la prestation de services
• renforcement de la planification stratégique, de la gestion des risques et de la gouvernance, et soutien à la stabilisation et au rétablissement des activités judiciaires plus régulières

Pour en savoir plus sur les plans, les priorités et les résultats atteints du SATJ, consultez la section « Résultats : ce que nous avons accompli » du présent rapport.

Résultats : ce que nous avons accompli

Responsabilité essentielle

Services administratifs pour les tribunaux fédéraux

Description

Fournir au moment opportun et de façon efficace des services judiciaires, des services du greffe, des services de sécurité et des services électroniques à la CAF, à la CF, à la CACM et à la CCI; coordonner la prestation de services entre les 4 Cours; préserver l’indépendance des Cours en chargeant un organisme indépendant du gouvernement du Canada d’assurer les services administratifs des Cours.

Résultats

Le mandat du SATJ est fermement ancré dans l’accès à la justice, étant donné la prérogative de protéger l’indépendance judiciaire, et d’assurer la prestation de services administratifs efficaces. De plus, toutes nos priorités stratégiques —cours numériques, effectifs de l’avenir, palais de justice et installations judiciaires à l’échelle nationale, et excellence du service — sont conçues pour favoriser l’accès à la justice pour tous ceux qui s’en remettent au système de justice canadien.

Cours numériques — Offrir des solutions informatiques permettant d’assurer une bonne gestion des activités des Cours, de proposer des options libre-service aux plaideurs et d’améliorer l’accès à la justice.

En 2019, le SATJ a lancé un projet pluriannuel visant la mise en place d’un nouveau Système de gestion de la Cour et du greffe (SGCG) qui remplacera ses systèmes existants et permettra la gestion électronique des affaires des Cours. Presque tout de suite après, le SATJ a dû faire face à la pandémie de COVID-19 et a été forcé d’accélérer la mise en application d’une série de mesures et de technologies en vue d’offrir la justice à distance et d’assurer la continuité des activités des Cours. Alors que les solutions mises en place visaient à répondre aux besoins urgents, elles ont rarement représenté le meilleur fondement sur lequel bâtir un futur numérique durable ou réaliser des efficiences et répondre aux attentes de la magistrature et des Canadiens.

À l’été 2022, le SATJ a mis fin à l’itération actuelle de la phase de définition du projet du SGCG, dans le but d’absorber les leçons apprises et de déterminer une voie à suivre plus viable, qui serait plus centrée sur l’utilisateur, itérative, et en harmonie avec l’Ambition numérique ^{Note de bas de pageii} du gouvernement fédéral et les exigences de la Politique sur les services et le numérique ^{Note de bas de pageiii}. L’expérience a également fait ressortir l’importance d’harmoniser les attentes des Cours en matière de projets numériques avec notre capacité interne à gérer et à réaliser des projets numériques de plus en plus stratégiques et indispensables.

Parallèlement à la maintenance régulière des systèmes existants du SATJ, nous avons commencé à mettre en œuvre une réinitialisation fondamentale, afin d’accroître notre capacité numérique interne, de travailler avec les Cours pour mieux harmoniser les attentes, et de fournir progressivement de meilleurs outils et pratiques numériques pour améliorer les activités des Cours, y compris :

• Estampe électronique – mécanisme électronique permettant d’estampiller tous les documents de procédure, réduisant du même coup la dépendance au papier, y compris pour le système de gestion des instances du Système d’appel Plus de la CCI.
• Salles d’audience électroniques – mise à niveau des salles d’audience de manière à les doter de l’équipement nécessaire pour tenir des audiences numériques; le SATJ est maintenant doté de 16 salles d’audience électroniques, dont 6 ont été mises en place durant l’exercice 2022-2023.
• Dépôt électronique – certains documents de procédure sont maintenant accessibles au public, augmentant ainsi la disponibilité de l’information. Fait à souligner, beaucoup de travail a été accompli en préparation du lancement prévu de la solution de dépôt électronique de la CAF à l’été 2023.
• Système de demande d’emploi pour l’embauche d’auxiliaires juridiques (SDAJ) – mise en place d’un système moderne de bout en bout pour les candidatures des étudiants en droit à un poste d’auxiliaire juridique au sein de nos Cours, et rationalisation de la procédure de sélection
• Instances virtuelles de la CCI – le public et la Cour peuvent maintenant participer à des audiences virtuelles, ce qui permet de réduire la charge de travail du Greffe.

Le SATJ investit dans les nouvelles technologies et les tendances émergentes en plus d’en tirer parti, non seulement pour améliorer ses services, mais aussi pour améliorer l’accès à la justice et répondre aux attentes des Canadiens. S’il ne le faisait pas, la pertinence des Cours s’en trouverait amoindrie et, en bout de ligne, la confiance dans les Cours et le système judiciaire s’en trouverait érodée. Au cours de la prochaine année, le SATJ poursuivra ses recherches sur les technologies émergentes, déploiera l’automatisation dans le but d’améliorer les procédures des Cours et du greffe, et testera le potentiel de l’intelligence artificielle afin d’améliorer ses processus et capacités de traduction.

Palais de justice et installations judiciaires à l’échelle nationale — Offrir des installations judiciaires fédérales modernes, dotées de l’équipement voulu, accessibles et sécuritaires dans tout le Canada.

En 2022-2023, le SATJ a obtenu des investissements importants et a établi un plan pluriannuel, appelé le Programme national de modernisation des installations judiciaires (PNMIJ), pour répondre aux besoins à moyen et à long termes de salles d’audience et d’installations judiciaires modernes, dotées de l’équipement nécessaire, accessibles et sécuritaires dans l’ensemble du Canada. Ces investissements permettront de nous assurer que nos installations continuent de répondre aux besoins et aux attentes des utilisateurs et d’améliorer l’accès à la justice. Plus précisément, le complexe judiciaire national de Montréal sera la première installation judiciaire dédiée exclusivement aux Cours.

L’ampleur des travaux liés au PNMIJ est considérable et les travaux s’échelonneront sur 5 ans. En 2022-2023, nous avons réalisé les travaux suivants :

• travail de conception pour le nouveau complexe judiciaire national de Montréal
• travail d’habilitation à Toronto, notamment l’achèvement de la première version du programme fonctionnel, l’installation d’un système de rayonnage à haute densité, l’étude du transport vertical et la peinture des espaces publics qui avaient besoin d’être rafraîchis
• planification précédant la mise en œuvre pour les projets à Halifax, à Ottawa, dans le sud de l’Ontario, à Winnipeg, à Saskatoon et à Victoria

Tout au long de l’année, de nombreuses améliorations des installations à plus petite échelle, mais nécessaires, ont été achevées, y compris :

• rafraîchissement des installations judiciaires de Fredericton et de Vancouver
• construction de nouveaux bureaux de juges à Ottawa

Au cours de l’année, les mesures préventives mises en place dans les installations du SATJ (espaces publics, espaces de travail du personnel et salles d’audience) en réponse à la pandémie ont été ajustées et finalement supprimées pour tenir compte de l’évolution des lignes directrices en matière de santé publique.

En 2022-2023, le SATJ a continué de doter davantage de salles d’audience de technologies modernes afin d’améliorer l’expérience de service des audiences, grâce à un meilleur accès aux documents numériques dans les salles d’audience et à une capacité accrue de tenir des audiences virtuelles ou dans un format hybride. Comme il est indiqué ci-dessus, 6 salles d’audience ont été transformées en salles d’audience électroniques : 3 à Toronto, une à Ottawa, 1 à Vancouver et 1 à Calgary. Le SATJ a également accru son utilisation de pratiques de conception de services, afin de s’assurer que les investissements technologiques améliorent réellement l’expérience en salle d’audience, tant pour les membres des Cours que pour les plaideurs.

Effectifs de l’avenir — Recruter, maintenir en poste et perfectionner une main-d’œuvre hautement qualifiée, diversifiée et dévouée. Optimiser notre environnement de travail et accroître l’excellence sur le plan de la gestion.

L’aptitude du SATJ à fournir des services aux Cours et aux Canadiens constitue une expression de la force de ses effectifs. Une grande partie du travail entrepris au SATJ nécessite des compétences et des connaissances spécialisées, et la réussite exige des employés exceptionnels et diversifiés, qui sont à la fois agiles et innovants. Par conséquent, la formation et le maintien en poste des employés sont devenus des facteurs clés pour maintenir notre niveau élevé de service dans l’après-pandémie.

Dans ce contexte, en 2022-2023, le SATJ a lancé des initiatives afin de s’assurer de disposer des bonnes personnes au bon endroit, avec les bonnes compétences, pour répondre aux besoins des Cours. En accordant la priorité au progrès dans les domaines de l’accessibilité, de la diversité, de l’équité, de l’inclusion, du recrutement, du bien-être et de la santé mentale, le SATJ assemble un effectif qui représente le public qu’il sert, et qui possède les compétences, l’expertise, l’expérience et le soutien nécessaires pour répondre aux besoins changeants des Cours, des Canadiens et de la fonction publique. Les faits saillants pour l’exercice 2022-2023 incluent ce qui suit :

• Rationalisation des processus de dotation pour gagner en efficacité, par exemple en établissant des processus d’embauche collective pour créer des bassins perpétuels, ainsi que des inventaires permanents pour les postes difficiles à pourvoir.
• Accent mis sur la santé mentale et sur un environnement psychologiquement sain et sûr, notamment grâce au leadership du champion de la santé mentale, et à des séances de formation spécialisées sur des sujets tels que les pratiques d’autosoins, la résilience et la gestion du stress.
• Efforts du Comité de la diversité, de l’inclusion et de la lutte contre le racisme du SATJ concentrés sur l’établissement de toilettes non genrées, le renouvellement des installations artistiques dans les locaux du SATJ et l’examen de la documentation interne comme les instruments de politiques, les plans et les outils. Le SATJ a également approuvé son plan stratégique en matière de diversité et d’inclusion pour 2022-2025, lequel comprend des actions visant à éliminer toutes les formes de racisme et de discrimination, et à favoriser l’inclusion et le sentiment d’appartenance sur notre lieu de travail. Ainsi, le SATJ a réalisé des avancées significatives en matière de diversité, d’inclusion et d’équité, qui répondent à l’ Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion dans la fonction publique fédérale ^{Note de bas de pageiv} du Bureau du Conseil privé.
• Lancement d’une stratégie de gestion du changement afin de renforcer de manière durable la capacité de l’organisation à gérer le changement et à s’y adapter. Des ateliers sur l’intelligence émotionnelle et sur les transitions ont été proposés à tous les employés, et des services de conseil ont été mis à leur disposition concernant les initiatives et les projets de changement. En bout de ligne, le SATJ est passé d’un état d’esprit « comment nous faisons les choses maintenant » à un état d’esprit « comment nous ferons les choses à l’avenir ».

Introduction d’un nouveau champion de l’innovation, chargé de cerner, de célébrer et finalement d’encourager davantage l’innovation au sein du SATJ.

Excellence en matière de service — Fournir des services de qualité axés sur le client de façon uniforme et opportune. Moderniser nos pratiques, nos processus et nos outils et intégrer de nouvelles solutions opérationnelles et technologiques.

Le principe directeur du SATJ demeure l’excellence en matière de service. En adoptant un état d’esprit axé sur le service, en appliquant les principes de conception des services et en plaçant les utilisateurs du système judiciaire au centre de ses activités, le SATJ améliore la manière dont il fournit des services de haute qualité, modernes, sécurisés, accessibles et fiables afin d’améliorer l’accès des Canadiens au système judiciaire et leur expérience avec ce dernier.

En 2022-2023, le SATJ a continué de faire évoluer un changement culturel axé sur l’excellence en matière de service. Les initiatives du dernier exercice incluent ce qui suit :

• Révision des services du greffe de la section de l’immigration et détermination des possibilités d’améliorer et de revoir la prestation de services au cours des prochaines années, notamment grâce à l’élaboration de « feuilles de route » décrivant l’expérience de bout en bout du point de vue de l’utilisateur, afin de cerner et d’éliminer les points irritants dans le système.
• Mise en place d’une nouvelle équipe spécialisée en science des données et élaboration d’une stratégie préliminaire en vue d’exploiter la valeur des données en tant qu’atout stratégique, notamment pour éclairer et améliorer en permanence la prestation de services. En investissant dans la cueillette de données de qualité, en recueillant les points de vue des clients, en comprenant les expériences des utilisateurs et en mesurant et en améliorant le niveau de satisfaction à l’égard des services, le SATJ sera en mesure d’améliorer sa façon de travailler et de prendre des décisions, et donc de fournir de meilleurs services judiciaires et du greffe.
• Renforcement de la planification stratégique, de la gestion des risques et de la gouvernance dans le but de stabiliser et de rétablir des activités judiciaires plus régulières. Plus précisément, le SATJ a amélioré la répartition de la charge de travail dans les régions et entre les régions et a intégré des pratiques de gestion de l’information.

Fournir les décisions de nos Cours dans les 2 langues officielles continue de représenter un défi qui ne fera que s’accroître dans les prochaines années. Les modifications à la Loi sur les langues officielles entreront en vigueur en juin 2024, et obligeront le SATJ à publier simultanément dans les 2 langues officielles toute décision ayant valeur de précédent. L’incidence de ces modifications sur les activités du SATJ sera très importante et très exigeante sur le plan des ressources.

En 2022-2023, en prévision de la mise en œuvre des nouvelles exigences, le SATJ a revu les processus de traduction internes, négocié une augmentation de la capacité avec le Bureau de la traduction, conclu de nouveaux contrats avec des services de traduction du secteur privé, signé des ententes avec des programmes d’études supérieures en traduction juridique, amélioré sa capacité, peaufiné un modèle d’établissement des coûts en vue de la hausse anticipée du volume, et travaillé avec des collègues du gouvernement du Canada afin de déterminer des approches en matière de financement. Une hausse des obligations, si elle n’est pas accompagnée d’un financement adéquat, crée une possibilité très réelle que nous ne soyons pas en mesure de nous conformer aux nouvelles exigences. Reconnaissant l’importance de ses obligations en matière de langues officielles, le SATJ accordera la priorité à l’obtention d’un financement approprié, afin de s’assurer que les Canadiens puissent accéder aux décisions des Cours dans la langue officielle de leur choix, dans le cadre de notre engagement en matière d’accès à la justice.

Programme de développement durable des Nations Unies à l’horizon 2030 et objectifs de développement durable

Conformément à la priorité du gouvernement du Canada visant à diminuer les conséquences négatives sur l’environnement et à lutter contre les changements climatiques (qui s’aligne sur l’objectif de développement durable no 13 des Nations Unies), le SATJ s’est engagé à travailler avec SPAC pour que tous les projets de construction des Cours visent la certification LEED Gold.

Le SATJ transformera également son parc de véhicules légers afin d’atteindre l’objectif de carboneutralité des véhicules de la Stratégie pour un gouvernement vert du Canada.

Principaux risques

Le SATJ mène ses activités dans un environnement complexe et changeant, comportant une vaste gamme de dépendances et d’interdépendances. Dans ce contexte, le SATJ est soumis à une panoplie de risques potentiels qui, s’ils se matérialisent, pourraient rendre difficile l’atteinte de ses résultats attendus.

En 2022-2023, le SATJ a lancé un processus complet pour déterminer les risques les plus importants, de même que leurs causes, leurs impacts potentiels, et leurs mesure d'atténuation actuelles et à venir.

Les principaux risques organisationnels sont :

• l’organisation ne sera pas en mesure d’attirer, de perfectionner ou de maintenir en poste un effectif souple possédant les compétences requises pour répondre aux pratiques et aux besoins opérationnels en constante évolution du SATJ et des Cours
• les cadres législatif, fonctionnel et de gouvernance ne permettront pas à l’organisation de s’acquitter de sa mission
• le financement organisationnel est inadéquat pour respecter les exigences législatives
• la capacité et les ressources organisationnelles ne permettront pas à l’organisation de suivre les attentes en constante évolution des Canadiens, des Cours et de ses employés
• les attentes en matière de sécurité et de protection des renseignements personnels des membres de la Cour, des utilisateurs des Cours et des employés ne seront pas satisfaites
• l’organisation ne sera pas en mesure de maintenir un niveau de service acceptable en cas de perturbations
• l’information qui fait autorité pour la prise de décision ne sera pas disponible

En 2023-2024, le SATJ lancera dans l’ensemble de l’organisation un programme pour une gestion active des risques. Ce programme permettra non seulement de s’assurer que les principaux risques sont bien gérés et que les résultats sont atteints, mais aussi de mieux comprendre quels risques calculés doivent être acceptés tout en continuant à promouvoir les progrès, l’innovation et la transformation. La gestion des risques et la planification stratégique vont de pair, et l’établissement d’un profil de risque facilite la prise de décision et l’affectation de ressources limitées aux risques appropriés.

Résultats atteints

Le tableau ci dessous montre, pour services administratifs pour les Cours fédérales, les résultats obtenus, les indicateurs de rendement, les cibles et les dates cibles pour 2022 2023 ainsi que les résultats réels obtenus au cours des 3 derniers exercices pour lesquels vous avez accès aux résultats réels.

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au Répertoire des programmes du SATJ figurent dans l’InfoBase du GC ^{Note de bas de pagev}.

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Le tableau ci dessous montre, pour services administratifs pour les Cours fédérales, les dépenses budgétaires de 2022-2023 ainsi que les dépenses réelles pour cet exercice.

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au Répertoire des programmes du SATJ figurent dans l’InfoBase du GC. ^{Note de bas de pagevi}

Ressources humaines (équivalents temps plein)

Le tableau ci dessous indique, en équivalents temps plein, les ressources humaines dont le ministère a eu besoin pour s’acquitter de cette responsabilité essentielle en 2022 2023.

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au Répertoire des programmes du SATJ figurent dans l’InfoBase du GC. ^{Note de bas de pagevii}

Services internes

Description

On entend par « services internes » les groupes d’activités et de ressources connexes que le gouvernement fédéral considère comme des services de soutien aux programmes ou qui sont requis pour respecter les obligations d’une organisation. Les services internes désignent les activités et les ressources des 10 catégories de services distinctes qui soutiennent l’exécution des programmes au sein de l’organisation, sans égard au modèle de prestation des services internes de l’organisation. Les 10 catégories de services sont les suivantes :

• services de gestion des acquisitions
• services de communication
• services de gestion des finances
• services de gestion des ressources humaines
• services de gestion de l’information
• services des technologies de l’information
• services juridiques
• services de gestion du matériel
• services de gestion et de surveillance
• services de gestion des biens immobiliers

Marchés attribués à des entreprises autochtones

SATJ est une organisation faisant partie de la phase 3 qui vise à atteindre l’objectif minimum de 5 % d’ici la fin de l’exercice 2024 2025. Toutefois, le SATJ a atteint la cible de 5 % dans les 3 dernières années en raison des pratiques d’approvisionnement actuellement en place. Le SATJ travaille à des initiatives additionnelles avec ses plus grands propriétaires d'entreprises pour créer davantage d’occasions pour les entreprises autochtones, et met à jour ses politiques internes pour augmenter la sensibilisation envers les entreprises autochtones et augmenter les occasions pour celles-ci.

Tous les employés actuellement dans le secteur de l’approvisionnement ont suivi la formation obligatoire Considérations autochtones en matière d'approvisionnement (COR409) de l’École de la fonction publique du Canada.

Ressources financières budgétaires (en dollars)

Le tableau ci dessous présente, pour les services internes, les dépenses budgétaires en 2022 2023 ainsi que les dépenses pour cet exercice.

Ressources humaines (équivalents temps plein)

Le tableau ci dessous présente, en équivalents temps plein, les ressources humaines dont le ministère a besoin pour fournir ses services internes en 2022 2023.

Dépenses et ressources humaines

Dépenses

Dépenses de 2020-2021 à 2025-2026

Le graphique ci-dessous présente les dépenses prévues (votées et législatives) au fil du temps.

Remarques

L’augmentation des dépenses réelles en 2022-2023 par rapport à 2021-2022 est principalement attribuable au nouveau financement reçu pour soutenir des postes judiciaires supplémentaires et au financement pour le renforcement des capacités à l’appui de la modernisation de l’infrastructure des salles d’audience.

Les exercices 2020-2021 à 2022-2023 incluaient d’autres paiements liés au salaire pour les avantages sociaux existants tels que les indemnités de départ et de maternité, l’option offerte aux employés de convertir les indemnités de départ en espèces, et les paiements forfaitaires pour les conventions collectives, qui varient d’année en année et ne sont pas inclus dans les chiffres des dépenses prévues pour la période s’échelonnant de 2023-2024 à 2025-2026.

Sommaire du rendement budgétaire pour les responsabilités essentielles et les services internes (en dollars)

Le tableau « Sommaire du rendement budgétaire pour les responsabilités essentielles et les services internes » présente les ressources financières budgétaires affectées aux responsabilités essentielles et aux services internes du SATJ.

Remarque

Le total des autorisations disponibles aux fins d’utilisation en 2022-2023 était de 13,2 millions de dollars supérieur aux dépenses prévues pour 2022-2023. Cela est dû au nouveau financement reçu dans le budget de 2022 pour des ressources judiciaires supplémentaires et pour soutenir la réponse du gouvernement au rapport de la Commission quadriennale de 2020 de 2,7 millions de dollars, à un report du budget de fonctionnement de 2021-2022 pour 4,0 millions de dollars, à un report de 2021-2022 à 2022-2023 pour le financement lié à la COVID-19 de 4,0 millions de dollars et de 0,4 million de dollars pour le Système de gestion des cours et du greffe, à des éléments liés à la liste de paye de 0,6 million de dollars, à la rémunération à verser pour les conventions collectives de 0,8 million de dollars et à un rajustement de 0,7 million de dollars à l’autorisation législative.

La divergence entre les dépenses réelles de 2022-2023 correspond à l’écart attribuable à une combinaison de facteurs, principalement les retards dans l’exécution des projets et le moment des dépenses.

Ressources humaines

Le tableau « Sommaire des ressources humaines pour les responsabilités essentielles et les services internes » présente les équivalents temps plein (ETP) affectés à chacune des responsabilités essentielles et aux services internes du SATJ.

Remarque

La divergence entre les équivalents temps plein (ETP) réels en 2022-2023 et les ETP prévus montre une augmentation nette de 31 ETP. Il y a une augmentation de 6 ETP liés aux postes relatifs à la pandémie qui n’étaient pas inclus dans le plan ministériel de 2022-2023. En outre, 8 ETP ont été ajoutés pour investir dans les ressources temporaires de gestion du changement nécessaires à la transformation des processus et des technologies des Cours, et pour investir dans l’analyse des politiques et la capacité de gouvernance afin de renforcer les analyses de rentabilisation des Cours. En outre, 7 ETP ont été ajoutés à des postes de TI pour l’harmonisation avec les priorités de transformation des Cours, et 6 autres ETP ont été ajoutés pour soutenir les projets d’infrastructure des installations et les présentations au Conseil du Trésor. L’augmentation restante de 4 ETP est attribuable au décalage entre les processus d’embauche et les nouveaux postes de gestion créés.

Le nombre d’ETP prévus pour 2023-2024 et les années à venir est moins élevé en raison du financement qui arrive à échéance et ne tient pas compte des nouveaux fonds reçus qui n’avaient pas encore été reçus au moment du Plan ministériel 2022-2023.

Dépenses par crédit voté

Pour obtenir des renseignements sur les dépenses votées et les dépenses législatives du SATJ, consultez les Comptes publics du Canada 2021. ^{Note de bas de pageviii}

Dépenses et activités du gouvernement du Canada

Des renseignements sur l’harmonisation des dépenses du SATJ avec les dépenses et les activités du gouvernement du Canada figurent dans l’InfoBase du GC. ^{Note de bas de pageix}

États financiers et faits saillants des états financiers

États financiers et faits saillants des états financiers

États financiers

Les états financiers (non audités) du SATJ pour l’exercice se terminant le 31 mars 2023 sont affichés sur le site Web ministériel.

Faits saillants des états financiers

État condensé des résultats (non audité) pour l’exercice se terminant le 31 mars 2023 (en dollars)

Remarque :

Les résultats prévus de 2022-2023 sont ceux présentés dans l’État des résultats prospectifs ^{Note de bas de pagex} inclus dans le Plan ministériel de 2022‑2023.

Charges : Les dépenses du SATJ ont totalisé 145,9 millions de dollars en 2022-2023 (130,9 millions de dollars en 2021-2022). L’augmentation de 15,0 million de dollars (11,47 %) est principalement attribuable à une augmentation de 8,4 millions dollars en salaires et traitements, et à une augmentation de 6,6 millions de dollars en dépenses de fonctionnement.

• Salaires et avantages sociaux : Les charges en salaires et en avantages sociaux étaient de 82,6 millions de dollars en 2022-2023 (74,1 millions de dollars en 2021-2022). L’écart de 8,4 millions de dollars (11,34 %) est attribuable à des augmentations de 7,1 millions de dollars en salaires et traitements, et de 792 170 dollars des cotisations de l’employeur aux régimes d’avantages sociaux des employés, qui découlent toutes deux directement de l’augmentation de 37 équivalents temps plein (ETP), et de la rémunération rétroactive résultant des conventions collectives expirées en date du 31 mars 2023. Les autres écarts comprennent : 369 471 dollars en provision pour les indemnités de départ, et une augmentation de 85 615 dollars en contribution de l’employeur aux régimes de soins de santé et de soins dentaires (opérations entre parties liées). Plus de la moitié (56,60 %) des dépenses totales du SATJ en 2022-2023 consistait en salaires et avantages sociaux des employés.
• Fonctionnement : Les dépenses de fonctionnement ont totalisé 63,3 millions de dollars en 2022-2023 (56,7 millions de dollars en 2021-2022). L’écart de 6,6 millions de dollars (11,65 %) est principalement attribuable aux augmentations de 2,7 millions de dollars pour des services professionnels et spéciaux, de 1,1 millions de dollars en amortissement des immobilisations corporelles, de 988 957 dollars en installation, de 792 199 dollars en coûts de transports et de télécommunications, de 627 392 dollars en location, de 505 583 dollars en autres frais de fonctionnement divers, de 307 895 dollars en réparations et entretien, et de 143 667 dollars en machines et matériel. Ces augmentations ont été partiellement contrebalancées par une diminution de 551 356 dollars en fournitures et approvisionnements, et de 49 310 dollars en impression et en publication.

Recettes : La plupart des revenus du SATJ sont gagnés pour le compte du gouvernement. Ces revenus ne sont pas disponibles, ce qui signifie qu’ils ne peuvent pas être utilisés par le SATJ et sont versés directement au Trésor. Le SATJ reçoit un petit montant de revenus disponibles provenant de la vente de biens appartenant à l’État. En 2022-2023, les revenus bruts du SATJ étaient de 3,4 millions de dollars (2 397 611 en 2021-2022) et ses revenus nets, de 159 dollars en 2022-2023 (307 dollars en 2021-2022).

Les renseignements sur les résultats prévus pour 2022-2023 sont fournies dans l’État des résultats prospectif ^{Note de bas de pagexi} et les notes de 2022-2023 du SATJ.

Remarque :

Passif : Le passif net du SATJ, au 31 mars 2023, était de 26,5 millions de dollars (24,4 millions de dollars au 31 mars 2022). L’augmentation de 2,1 millions de dollars (8,71 %) découle de ce qui suit :

Comptes créditeurs et charges à payer (54,40 % du total du passif) : L’augmentation de 3,0 millions dollars comprend une augmentation de 1,4 millions de dollars des comptes créditeurs à d’autres ministères et organismes gouvernementaux, et de 3,0 millions de dollars des charges à payer liées aux salaires et traitements. L’augmentation est compensée par une diminution de 1,3 millions de dollars des comptes créditeurs à des parties externes.

Comptes de dépôt (22,98 % du total du passif) : La diminution de 923 748 dollars des comptes de dépôt reflète les nombreuses décisions rendues par les Cours. Il est impossible de prévoir les montants, et le solde de ces comptes peut varier considérablement d’une année à l’autre.

Indemnités de vacances et congés compensatoires (17,16 % du total du passif) : L’augmentation de 131 701 dollars comprend une augmentation de 175 606 dollars des indemnités de vacances, partiellement compensée par une diminution de 43 905 dollars en indemnité de congé compensatoire.

Avantages sociaux futurs des employés (5,46 % du total du passif) : La diminution de 140 210 dollars est attribuable à une diminution du passif des indemnités de départ.

Actifs : La composition des actifs financiers et non financiers du SATJ est la suivante :

Actifs financiers :

• Montant à recevoir du Trésor (32,72 % des actifs bruts)
• Comptes à recevoir et avances (6,54 % des actifs bruts)

Actifs non-financiers :

• Immobilisations corporelles (54,87 % des actifs bruts)
• Charges payées d’avance (4,35 % des actifs bruts)
• Inventaire (1,52 % des actifs bruts)

Total des actifs financiers nets : Il s’agit des actifs financiers nets des comptes débiteurs détenus au nom du gouvernement. Les comptes débiteurs détenus au nom du gouvernement du Canada se composent principalement de comptes débiteurs d’autres organismes gouvernementaux. La diminution de 3,3 millions de dollars est attribuable à une diminution des comptes débiteurs et des avances, et du montant à recevoir du Trésor, ainsi qu’à une augmentation des comptes débiteurs et des avances détenues pour le compte du gouvernement.

Total des actifs non-financiers : La diminution de 741 222 dollars est principalement attribuable à une diminution de 1 730 060 dollars des immobilisations corporelles liées à des projets de rénovation des installations, et à l’installation d’équipement informatique. Cette diminution est en partie compensée par une augmentation de 959 669 dollars en charges payées d’avance et 29 169 dollars en inventaires.

Dette nette ministérielle : Ce montant fournit une mesure des autorisations futures nécessaires pour payer les opérations et activités antérieures.

Situation financière nette ministérielle : Ce montant représente les ressources nettes (financières et non financières) qui seront utilisées pour fournir des services futurs aux Cours et, par conséquent, au profit des Canadiens.

Renseignements ministériels

Profil organisationnel

Ministre de tutelle : L’honorable Arif Virani, C.P., C.R., député

Administrateur général : Darlene H. Carreau, administratrice en chef et première dirigeante

Portefeuille ministériel : : Ministère de la Justice Canada

Instrument(s) habilitant(s) : Loi sur le Service administratif des tribunaux judiciaires^{Note de bas de pagexii}, L.C. 2002, ch. 8

Année d’incorporation ou de création : 2003

Raison d’être, mandat et rôle : qui nous sommes et ce que nous faisons

La section « Raison d’être, mandat et rôle : qui nous sommes et ce que nous faisons » est accessible sur le site Web^{Note de bas de pagexiii} du SATJ.

Pour plus de renseignements sur les engagements organisationnels formulés dans la lettre de mandat du ministère, consultez la lettre de mandat du ministre ^{Note de bas de pagexiv}.

Contexte opérationnel

Des renseignements sur le contexte opérationnel sont accessibles sur le site Web du SATJ^{Note de bas de pagexv}.

Cadre de présentation de rapports

Le Cadre ministériel des résultats et le Répertoire des programmes officiels du SATJ de 2022 2023 sont présentés ci-dessous.

Renseignements à l’appui du Répertoire des programmes

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au Répertoire des programmes du SATJ figurent dans l’InfoBase du GC ^{Note de bas de pagexvi}.

Tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires suivants sont affichés sur le site Web du SATJ :

• Rapport sur les achats écologiques
• Analyse comparative entre les sexes Plus
• Programme à l’horizon 2030 et objectifs de développement durable des Nations Unies

Dépenses fiscales fédérales

Il est possible de recourir au système fiscal pour atteindre des objectifs de politique publique en appliquant des mesures spéciales, comme de faibles taux d’imposition, des exemptions, des déductions, des reports et des crédits. Le ministère des Finances Canada publie chaque année des estimations et des projections du coût de ces mesures dans le Rapport sur les dépenses fiscales fédérales ^{Note de bas de pagexvii}. Ce rapport fournit aussi des renseignements détaillés sur les dépenses fiscales, dont des descriptions, des objectifs, des données historiques et des renvois aux programmes de dépenses fédérales connexes ainsi qu’aux évaluations et aux résultats de l’ACS Plus liés aux dépenses fiscales.

Coordonnées de l’organisation

Adresse postale :

Service administratif des tribunaux judiciaires
90, rue Sparks
Ottawa (Ontario) K1A 0H9

Courriel : Info@cas-satj.gc.ca

Site(s) Web : http://www.cas-satj.gc.ca

Annexe : définitions

analyse comparative entre les sexes Plus (ACS Plus) (gender-based analysis plus [GBA Plus])

Outil analytique utilisé pour élaborer des politiques, des programmes et d’autres initiatives adaptés et inclusifs et mieux comprendre comment des facteurs comme le sexe, la race, l’origine nationale et ethnique, l’origine ou l’identité autochtone, l’âge, l’orientation sexuelle, les conditions socio-économiques, la géographie, la culture et le handicap influent sur les expériences et les résultats et peuvent avoir une incidence sur l’accès aux programmes gouvernementaux et l’expérience vécue dans le cadre de ceux-ci.

cadre ministériel des résultats (departmental results framework)

Cadre qui établit un lien entre les responsabilités essentielles et les résultats ministériels et les indicateurs de résultat ministériel d’un ministère.

cible (target)

Niveau mesurable du rendement ou du succès qu’une organisation, un programme ou une initiative prévoit d’atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.

crédit (appropriation)

Autorisation donnée par le Parlement d’effectuer des paiements sur le Trésor.

dépenses budgétaires (statutory expenditures)

Dépenses de fonctionnement et en capital; paiements de transfert à d’autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et paiements à des sociétés d’État.

dépenses législatives (budgetary expenditures)

Dépenses approuvées par le Parlement à la suite de l’adoption d’une loi autre qu’une loi de crédits. La loi précise les fins auxquelles peuvent servir les dépenses et les conditions dans lesquelles elles peuvent être effectuées.

dépenses non budgétaires (non-budgetary expenditures)

Recettes et décaissements nets au titre de prêts, d’investissements et d’avances qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

dépenses prévues (planned spending)

En ce qui a trait au Plan ministériel et au Rapport sur les résultats ministériels, montants présentés dans le Budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu’il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son Plan ministériel et son Rapport sur les résultats ministériels.

dépenses votées (voted expenditures)

Dépenses approuvées annuellement par le Parlement au moyen d’une loi de crédits. Le libellé de chaque crédit énonce les conditions selon lesquelles les dépenses peuvent être effectuées.

entreprise autochtone (Indigenous business)

Organisation qui, aux fins de l’Annexe E : Procédures obligatoires pour les marchés attribués aux entreprises autochtones de la Directive sur la gestion de l’approvisionnement ainsi que de l’engagement du gouvernement du Canada d’attribuer obligatoirement chaque année au moins 5 % de la valeur totale des marchés à des entreprises autochtones, correspond à la définition et aux exigences définies dans le Répertoire des entreprises autochtones.

équivalent temps plein (full-time equivalent)

Mesure utilisée pour représenter une année-personne complète d’un employé dans le budget ministériel. Pour un poste donné, le nombre d’équivalents temps plein représente le rapport entre le nombre d’heures travaillées par une personne, divisé par le nombre d’heures normales prévues dans sa convention collective.

indicateur de rendement (performance indicator)

Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d’une organisation, d’un programme, d’une politique ou d’une initiative par rapport aux résultats attendus.

indicateur de résultat ministériel (departmental result indicator)

Mesure quantitative des progrès réalisés par rapport à un résultat ministériel.

plan (plan)

Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l’accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

plan ministériel (Departmental Plan)

Exposé des plans et du rendement attendu d’un ministère qui reçoit des crédits parlementaires. Les plans ministériels couvrent une période de 3 ans et sont habituellement présentés au Parlement au printemps.

priorité ministérielle (departmental priority)

Plan ou projet sur lequel un ministère a choisi de concentrer ses efforts et dont il rendra compte au cours de la période de planification. Il s’agit de ce qui importe le plus ou qui doit être réalisé en premier pour obtenir les résultats ministériels attendus.

priorités pangouvernementales (government-wide priorities)

Aux fins du Rapport sur les résultats ministériels 2022-2023, thèmes généraux qui donnent un aperçu du programme du gouvernement dans le discours du Trône du 23 novembre 2021 : bâtir un présent et un avenir plus sains, faire croître la croissance d’une économie plus résiliente, mener une action climatique audacieuse, travailler plus fort pour rendre les collectivités sécuritaires, défendre la diversité et l’inclusion, avancer plus rapidement sur la voie de la réconciliation et lutter pour un monde plus sûr, plus juste et plus équitable.

production de rapports sur le rendement (performance reporting)

Processus de communication d’information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.

programme (program)

Services et activités, pris séparément ou en groupe, ou une combinaison des deux, qui sont gérés ensemble au sein du ministère et qui portent sur un ensemble déterminé d’extrants, de résultats ou de niveaux de service.

rapport sur les résultats ministériels (Departmental Results Report)

Rapport qui présente les réalisations réelles d’un ministère par rapport aux plans, aux priorités et aux résultats attendus énoncés dans le Plan ministériel correspondant.

rendement (performance)

Utilisation qu’une organisation a faite de ses ressources en vue d’obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent à ceux que l’organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.

répertoire des programmes (program inventory)

Compilation de l’ensemble des programmes du ministère et description de la manière dont les ressources sont organisées pour contribuer aux responsabilités essentielles et aux résultats du ministère.

responsabilité essentielle (core responsibility)

Fonction ou rôle permanent exercé par un ministère. Les intentions du ministère concernant une responsabilité essentielle se traduisent par un ou plusieurs résultats ministériels auxquels le ministère cherche à contribuer ou sur lesquels il veut avoir une influence.

résultat (result)

Conséquence attribuable en partie à une organisation, une politique, un programme ou une initiative. Les résultats ne relèvent pas d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative unique, mais ils s’inscrivent dans la sphère d’influence de l’organisation.

résultat ministériel (departmental result)

Conséquence ou résultat qu’un ministère cherche à atteindre. Un résultat ministériel échappe généralement au contrôle direct des ministères, mais il devrait être influencé par les résultats des programmes.

Date de modification :

2020-12-04