2015-2016 Rapports sur les plans et les priorités

Le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) est publié en format PDF et HTML.

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La version originale a été signée par
L’honorable Peter MacKay, C.P., c.r., député
Ministre de la Justice et procureur général du Canada

Budget des dépenses 2015-2016

PARTIE III - Plans de dépenses des ministères : Rapports sur les plans et les prioritiés

ISSN 2292-3187

Table des matières

Message de l’administrateur en chef

Je suis heureux de présenter le Rapport sur les plans et les priorités 2015-2016 du Service administratif des tribunaux judiciaires (SATJ).

Au SATJ, nous mettons tout en œuvre pour réaliser notre objectif stratégique, soit de veiller à ce que le public ait accès de façon rapide et équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt. Nos efforts sont motivés par notre engagement à offrir des services de qualité qui répondent aux besoins de quatre cours.

Le SATJ évolue dans un environnement complexe qui pose constamment de nouveaux risques et défis. Nous travaillerons dans la mesure de nos ressources limitées à atteindre l’équilibre optimal entre nos priorités – renforcer la sécurité générale des cours, améliorer notre infrastructure de technologie de l’information et les systèmes de gestion des cours et du greffe, et maintenir un environnement de travail favorable à la mobilisation et au bien-être de nos employés. Ces objectifs seront adéquatement alignés sur l’orientation stratégique et les priorités des cours, et adaptés afin de relever les nouveaux défis de notre contexte opérationnel.

Un programme chargé nous attend, et je suis fier des efforts déployés en collaboration avec les juges en chef, les membres des cours, la haute gestion du SATJ et les employés dans le but d’élaborer les plans qui nous permettront d’utiliser au mieux nos ressources et d’avancer dans l’atteinte de nos grandes priorités.

Je vous invite à consulter le présent rapport pour en savoir plus les plans et les priorités du SATJ au cours de l’exercice 2015-2016.

Daniel Gosselin, FCPA, FCA
Administrateur en chef

Section I : Vue d’ensemble des dépenses de l’organisation

Profil de l’organisation

Ministre : L’honorable Peter MacKay, C.P., c.r., député

Administrateur en chef : Daniel Gosselin

Portefeuille ministériel : Ministre de la Justice et procureur général du Canada

Instruments habilitants : Loi sur le Service administratif des tribunaux judiciaires Note de bas de page i

Année d’incorporation ou de création : 2003

Contexte organisationnel

Raison d'être

Le Service administratif des tribunaux judiciaires (SATJ) a été créé en 2003, au moment de l’entrée en vigueur de la Loi sur le Service administratif des tribunaux judiciaires. Le rôle du SATJ est de fournir, de manière efficace, des services judiciaires, des services de greffe et des services ministériels à quatre cours supérieures d’archives, soit la Cour d’appel fédérale, la Cour fédérale, la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et la Cour canadienne de l’impôt. La Loi accroît l’indépendance judiciaire en chargeant un organisme indépendant du gouvernement du Canada d’assurer les services administratifs des tribunaux et accroît la responsabilité à l’égard de l’utilisation des fonds publics.

Responsabilités

Le SATJ reconnaît l’indépendance des cours dans la conduite de leurs affaires et vise à fournir à chacune des services administratifs et des services de greffe efficaces et de qualité. En vertu de l’article 2 de la Loi, la SATJ a pour mandat :

  • de favoriser la coordination au sein de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale et de la Cour canadienne de l’impôt et la coopération entre elles, pour faciliter la prestation à celles-ci de services administratifs efficaces;
  • d’accroître l’indépendance judiciaire en chargeant une organisation indépendante du gouvernement du Canada d’assurer les services administratifs des tribunaux et de confirmer le rôle des juges en chef et des juges en ce qui concerne l’administration des tribunaux;
  • d’accroître la responsabilité à l’égard de l’utilisation de fonds publics pour l’administration des tribunaux tout en réitérant le principe de l’indépendance judiciaire.

Indépendance judiciaire

L’indépendance judiciaire est une pierre angulaire du système judiciaire canadien. Selon la Constitution, le pouvoir judiciaire est distinct et indépendant des deux autres pouvoirs, soit l’exécutif et le législatif. Cette indépendance garantit que les juges rendent des décisions libres de toute influence et fondées uniquement sur les faits et le droit. Elle comporte trois composantes : la sécurité de mandat, la sécurité financière et l’indépendance administrative.

Résultats stratégiques et architecture d’alignement des programmes

  • 1. Résultat stratégique : Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.
    • 1.1 Programme : Services judiciaires
    • 1.2 Programme : Services du greffe
    • Services internes
Première priorité organisationnelle - Sécurité
Priorité Type Résultat stratégique
Sécurité - Renforcer la sécurité des membres des cours, de leurs utilisateurs et des employés. Déjà établie Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.
Description
Pourquoi s’agit-il d’une priorité?
  • La mise en place de mesures de sécurité efficaces destinées à assurer le fonctionnement sûr et sécurisé des cours est un aspect essentiel de la bonne marche du système judiciaire canadien. Le SATJ doit veiller à ce que les membres, les utilisateurs et les employés des cours bénéficient de mesures de sécurité appropriées ainsi que d’un milieu exempt de crainte et d’intimidation.
  • Une évaluation exhaustive des menaces et des risques (EMR) effectuée en 2013-2014 a permis d’établir le niveau de sécurité requis pour que les cours fédérales puissent mener leurs activités dans un environnement sûr. Le SATJ doit continuer d’évaluer son environnement de sécurité en fonction de ces exigences.
  • Les nouveaux risques constatés sur la scène internationale et l’évolution des besoins relatifs à la sécurité des cours nécessitent un examen continu des mesures de sécurité et un renforcement du niveau de sensibilisation et de préparation, ainsi qu’une plus grande collaboration avec les organismes chargés de l’application de la loi afin que les intérêts du SATJ puissent être servis.
Quels sont les plans en vue de donner suite à la priorité?
  • Faire avancer les choses dans le cadre du programme de sécurité du SATJ en poursuivant la mise en œuvre d’un programme exhaustif de sécurité nationale pour le compte des cours. Le programme, qui a été revu en 2014-2015, intègre les résultats de l’EMR et favorise une stratégie pancanadienne uniformisée à l’égard des activités de prévention, de détection, d’intervention et de rétablissement.
  • Améliorer les contrôles de sécurité et la capacité d’intervention, harmoniser les normes de prestation de services de sécurité dans tout le Canada et introduire des technologies de sécurité plus efficaces et efficientes en fonction des ressources disponibles. Le SATJ continuera aussi d’améliorer la sécurité de ses installations, ainsi que ses programmes en matière de matériel de contrôle (télévision en circuit fermé) et d’agents de sécurité.
  • Poursuivre la collaboration avec les organismes chargés de l’application de la loi, les partenaires de portefeuille, les organismes centraux et les autres partenaires stratégiques pour renforcer et intégrer la capacité axée sur le renseignement et veiller à ce que le SATJ réponde efficacement aux nouvelles menaces.
  • Revoir les plans d’urgence et de sécurité du SATJ en y apportant des améliorations afin d’accroître l’état de préparation aux urgences en fonction des leçons tirées des récents événements liés à la sécurité qui ont eu lieu sur la Colline du Parlement et à la cour provinciale à Brampton.

Le SATJ devra obtenir des fonds considérables pour être en mesure d’effectuer des investissements destinés à répondre aux besoins changeants en matière de sécurité et de faire avancer les initiatives prévues.
Deuxième priorité organisationnelle - GI/TI
Priorité Type Résultat stratégique
GI/TI – Établir une infrastructure de GI/TI sûre, solide et fiable, et moderniser les systèmes de soutien judiciaire. Déjà établie Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.
Description
Pourquoi s’agit-il d’une priorité?
  • Un environnement informatique stable est nécessaire pour exécuter de façon sûre et efficace les activités des cours et favoriser un accès à la justice en temps opportun et à un prix abordable. Bien que des améliorations aient été apportées aux systèmes technologiques existants du SATJ, des améliorations et des correctifs doivent quand même être apportés à l’infrastructure du réseau, étant donné que les systèmes de soutien judiciaire existants utilisés pour gérer les activités des cours ont grandement excédé leur durée de vie utile et qu’ils sont de plus en plus lents et instables.
  • Le SATJ a commandé une évaluation de son architecture des TI et de son environnement informatique pour voir si son réseau et son infrastructure lui permettent de répondre aux besoins actuels et futurs. En fonction de l’évaluation, le SATJ a cerné un certain nombre de secteurs où des mesures doivent être prises pour qu’il soit possible d’appuyer les services actuels et d’avancer vers la mise en place de services et des systèmes de gestion des renseignements judiciaires électroniques entièrement intégrés.
  • Les systèmes de soutien judiciaire, notamment le Système de gestion de la cour et du greffe, le dépôt électronique, le balayage électronique, l’enregistrement audionumérique et la technologie de vidéoconférence, permettent d’exécuter les activités des cours et de fournir les services judiciaires et du greffe dans un environnement technologique. Pour que ces systèmes et services soient entièrement intégrés et efficaces, une architecture technologique solide est nécessaire.
  • De nos jours, les gens mènent couramment leurs affaires en ligne et s’attendant à pouvoir obtenir le même genre de services en ligne du gouvernement que ceux qu’ils obtiennent du secteur privé. Les membres des cours et les utilisateurs des cours s’attendent donc à pouvoir se servir d’outils électroniques modernes. Cela nécessite l’adoption de stratégies permettant d’améliorer les systèmes et les services technologiques que le SATJ fournit et d’appliquer des méthodes novatrices, tout en minimisant les nouveaux risques qui sont propres à l’environnement électronique.
  • L’infrastructure des TI et les systèmes de soutien judiciaire du SATJ doivent être en mesure de protéger les renseignements judiciaires. Les innovations technologiques nécessitent la modification des méthodes de gestion et de protection de l’information.
Quels sont les plans en vue de donner suite à la priorité?
  • L’établissement d’un environnement électronique doté des outils technologiques nécessaires exige des fonds considérables. La pleine réalisation des plans en matière de technologie de l’information dépend donc de l’obtention de fonds.
  • Continuer de mettre en œuvre la feuille de route des TI (révisée de façon à inclure l’évaluation de l’architecture des TI et de l’environnement informatique) afin de stabiliser la plateforme du réseau, de mettre à niveau l’infrastructure de TI et de répondre aux exigences électroniques des cours.
  • Effectuer la maintenance et la mise à niveau des systèmes essentiels existants pour garantir la continuité des opérations et atténuer les risques technologiques dans la mesure du possible.
  • Mettre à l’essai des outils relatifs aux audiences électroniques et au dépôt électronique pour les membres des cours et les parties.
  • Continuer d’évaluer les besoins et de travailler avec les membres des cours afin de trouver des solutions de rechange et prendre les mesures appropriées pour améliorer la sécurité des TI, l’efficacité des systèmes et les services à la clientèle, et mieux répondre aux besoins des cours et des parties.
Troisième priorité organisationnelle - Gestion des ressources humaines
Priorité Type Résultat stratégique
Gestion des ressources humaines - Répondre aux besoins des employés. Déjà établie Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.
Description
Pourquoi s’agit-il d’une priorité?
  • L’âge moyen des employés du SATJ est de 44 ans, et 21 % d’entre eux envisagent de prendre leur retraite au cours des cinq prochaines années. Le SATJ doit établir un bassin de candidats pour doter les postes et les secteurs qui sont essentiels à la continuité des opérations de l’organisation ainsi qu’à l’atteinte de ses objectifs à long terme. La planification de la relève aidera les employés du SATJ à acquérir les compétences nécessaires pour poser leur candidature à ces postes lorsqu’ils seront vacants et à accroître leurs possibilités d’emploi.
  • Il est essentiel d’avoir des initiatives d’apprentissage et de perfectionnement et d’investir dans ces domaines pour assurer la prestation de services judiciaires, de services de greffe et de services internes de grande qualité. L’offre de formation aux employés permettra d’acquérir les compétences essentielles nécessaires pour s’adapter à l’évolution des besoins de l’organisation, y compris la formation permettant aux employés d’acquérir des compétences techniques et dans le domaine de l’interactivité et de répondre aux nouvelles demandes en matière de service.
  • La communication bilatérale est essentielle au maintien d’une bonne relation employeur employé et aide à améliorer l’expérience des employés au travail de même que les résultats de l’organisation.
Quels sont les plans en vue de donner suite à la priorité?
  • Élaborer et mettre en œuvre un plan de relève pour les postes essentiels afin de combler les lacunes prévues dans des compétences précises qui pourraient compromettre, à l’heure actuelle et à l’avenir, l’atteinte des objectifs opérationnels du SATJ. Le plan comportera une combinaison de formation structurée, d’encadrement et d’affectations de perfectionnement. Il visera à recruter des personnes talentueuses et à les retenir dans des secteurs où les personnes possédant les compétences requises se font rares, ainsi qu’à aider les employés du SATJ à acquérir les compétences nécessaires pour postuler à ces postes lorsqu’ils deviennent vacants.
  • Investir dans la formation et le perfectionnement des employés pour favoriser la création d’un milieu de travail propice à un rendement élevé, pour attirer et retenir les talents les plus prometteurs et pour déterminer les priorités et les objectifs stratégiques organisationnels. En 2014-2015, le SATJ a publié son nouveau calendrier d’apprentissage et de perfectionnement, dans lequel il offre des occasions de perfectionnement conçues pour aider à répondre aux besoins des employés et les aider à perfectionner les compétences qui sont requises dans l’ensemble de la fonction publique. Le SATJ continuera également d’appuyer l’engagement pangouvernemental en matière d’apprentissage pris par le gouvernement fédéral dans le cadre d’Objectif 2020, par l’entremise de l’École de la fonction publique du Canada, qui fournit des occasions d’apprentissage supplémentaires aux employés. L’amélioration de la formation permettra aussi de répondre aux préoccupations soulevées par les employés dans le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011.
  • Améliorer la formation opérationnelle qui se donne à l’heure actuelle pour mieux répondre aux besoins de perfectionnement des agents du greffe et des adjoints judiciaires, notamment par la mise à jour du contenu de la formation, la restructuration des modules de façon à permettre une plus grande souplesse et une prestation en temps opportun des services de formation, ainsi que l’intégration de mesures de contrôle de la qualité dans l’ensemble du processus. Les investissements dans notre formation seront essentiels et contribueront grandement au succès des améliorations qui seront apportées à la formation opérationnelle.
  • Continuer de favoriser un dialogue constructif entre la gestion et les employés pour assurer la création continue d’idées, régler les questions soulevées et établir une culture de mobilisation. Grâce à la facilitation du recours à diverses voies de communication, ainsi qu’aux initiatives d’Objectif 2020, les employés ont davantage tendance à saisir les occasions de dialogue. Conformément à son initiative de mobilisation de la haute gestion et les employés, le SATJ continuera de demander l’avis des employés pour régler les questions soulevées au cours des consultations, de maintenir la mobilisation sur sa lancée et d’encourager les employés à faire part de leurs idées.

Analyse des risques

Depuis de nombreuses années, le SATJ évalue et interprète systématiquement les résultats qu’il obtient dans ses évaluations des risques. Cela lui a permis de mettre sur pied un processus efficace de gestion des risques organisationnels (GRO). La haute direction du SATJ participe à ce processus de GRO rigoureux. Appliqué de façon uniforme dans l’ensemble du SATJ, ce processus permet à la direction de mieux cerner, évaluer et exploiter les risques qui s’appliquent aux activités tout en maintenant les contrôles appropriés pour assurer le bon fonctionnement de l’organisation.

Afin d’élaborer le profil de risque de l’organisation (PRO) pour 2015-2016, des consultations ont été menées suivant une démarche descendante : le Comité directeur des juges en chef, le Comité exécutif, le Comité de la haute gestion et le Comité ministériel de vérification.

Le tableau suivant expose les trois risques cernés dans le PRO. Le tableau présente aussi des stratégies d’atténuation du risque, ainsi que les liens entre chacun des risques, les programmes et le résultat stratégique du SATJ.

Analyse des principaux risques
Risque Stratégie d’atténuation du risque Lien à l’architecture d’alignement des programmes

Accès à la justice - Il y a un risque que les priorités concurrentes pour les ressources disponibles fassent obstacle à l’accès à la justice.
  • Maintien de la demande de financement de l’intégrité des programmes.
  • Poursuite des discussions avec les organismes centraux afin de trouver des mécanismes acceptables de financement des dépenses non discrétionnaires.
  • Procéder à des examens fréquents des dépenses, des sommes engagées et des mesures de dotation afin de repérer rapidement les pressions sur les ressources disponibles.

Résultat stratégique - Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.

Programmes - Services judiciaires et services du greffe.

Technologie de l’information - Il y a un risque que l’infrastructure de TI et les applications de systèmes ne puissent pas répondre aux besoins opérationnels actuels et en constante évolution des cours et du SATJ.
  • Élaborer et mettre en œuvre un plan d’action pour améliorer le rendement du réseau informatique, l’infrastructure et le matériel. Le plan prévoira notamment ce qui suit :
    • l’optimisation de l’infrastructure des TI pour appuyer la gestion des renseignements judiciaires électroniques;
    • l’amélioration du rendement et de la fiabilité du réseau;
    • l’amélioration de l’accès au courrier électronique, à Internet mobile et à la version électronique des documents;
    • la mise à niveau du matériel informatique destiné aux utilisateurs finaux;
    • la mise à niveau de Windows et d’autres logiciels essentiels.
  • Trouver et obtenir des fonds supplémentaires pour financer en totalité les initiatives technologiques du SATJ.

Résultat stratégique - Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.

Programmes - Services judiciaires et services du greffe

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Sécurité - Il y a un risque d’atteinte grave à la sécurité des membres des cours, du personnel, des clients ainsi qu’à celle des installations, de l’information et des TI du SATJ.
  • Faire avancer le programme de sécurité nationale du SATJ afin d’améliorer le programme de sécurité du SATJ en y intégrant les conclusions de l’EMR pour les cours fédérales, notamment de la manière suivante :
    • améliorer les contrôles de sécurité et la capacité d’intervention;
    • harmoniser les normes de prestation de services de sécurité dans tout le Canada;
    • améliorer les programmes en matière de contrôle, de système de télévision en circuit fermé et d’agents de sécurité;
    • améliorer la sécurité des installations du SATJ utilisées à l’appui des programmes;
    • poursuivre la collaboration avec les organismes chargés de l’application de la loi et les partenaires de portefeuille pour renforcer et intégrer la capacité axée sur le renseignement;
    • mettre la dernière main aux plans révisés d’urgence et de sécurité du SATJ et les mettre en œuvre.
  • Trouver du financement pour les initiatives en matière de sécurité.

Résultat stratégique - Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.

Programmes – Services judiciaires et services du greffe.
Accès à la justice

Ce risque est lié à de nombreux facteurs, notamment l’étendue et la complexité du système des cours fédérales; l’augmentation de la charge de travail des cours fédérales, les pressions accrues sur les ressources; le besoin d’appuyer les objectifs fiscaux du gouvernement du Canada; les modifications apportées aux lois et aux règlements dans l’ensemble du gouvernement; les modifications apportées aux Règles des Cours; les progrès technologiques; la demande par le public de services en ligne; la charge de travail non discrétionnaire associée à l’augmentation du nombre d’audiences s’étendant sur plusieurs jours; et l’augmentation d’année en année du nombre de documents reçus par les cours. Pour atténuer ce risque, le SATJ effectue des examens fréquents des dépenses, des sommes engagées et des mesures de dotation afin de déterminer rapidement les pressions, de réaffecter les fonds pour atténuer les pressions sur les ressources disponibles et de réaliser des gains d’efficience, et il continue d’appuyer sa demande de financement pour l’intégrité des programmes.

Technologie de l’information

De nombreux facteurs sont associés à ce risque : le manque de ressources suffisantes pour mettre en œuvre les projets de TI importants à l’appui du passage aux cours électroniques; l’instabilité de l’infrastructure du réseau; l’incompatibilité des systèmes de gestion des dossiers judiciaires existants avec les nouvelles technologies; le fait que le public demande de plus en plus d’avoir accès à de nouvelles technologies pour la conduite de ses affaires avec les cours; et les résultats de l’évaluation de l’architecture des TI et de l’environnement informatique du SATJ. Ces facteurs limitent la capacité du SATJ à répondre aux nouveaux besoins en matière de programmes au moyen de ses systèmes existants. Ainsi, les exigences accrues en matière d’intégration des systèmes demeurent un enjeu.

Étant donné les ressources limitées dont il dispose, le SATJ s’efforcera d’établir un équilibre entre la maintenance des systèmes existants et les investissements dans de nouveaux systèmes – ce faisant, il mettra l’accent sur l’augmentation du rendement du réseau, l’amélioration de la stabilité de l’infrastructure des TI, ainsi que sur la fiabilité et la sécurité générales des systèmes. Des stratégies d’atténuation des risques ont été formulées dans la stratégie en matière de TI et feuille de route des TI, qui expose des plans et des projets visant l’application d’une solution durable à long terme. Des investissements doivent être faits pour gérer les risques inhérents et résiduels.

Sécurité

Les résultats d’une évaluation exhaustive des menaces et des risques, l’évolution des besoins en matière de sécurité, les nouveaux risques constatés sur la scène internationale et les pressions accrues sur les ressources limitées sont autant de facteurs qui contribuent à ce risque. Pour y répondre, le SATJ cherchera à faire avancer son programme de sécurité en mettant en œuvre un programme exhaustif de sécurité pour le compte des cours, en harmonisant les normes de prestation de services de sécurité dans tout le Canada et en améliorant les contrôles de sécurité et la capacité d’intervention.

En 2015-2016, le SATJ continuera de faire ce qu’il peut pour atténuer ces risques. Cependant, l’ampleur des progrès dépendra de la capacité du SATJ d’obtenir des fonds pour un certain nombre d’initiatives prévues.

Dépenses prévues

Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal des dépenses 2015-2016 Dépenses prévues
2015-2016		 Dépenses prévues 2016-2017 Dépenses prévues
2017-2018
63 952 587 63 952 587 64 036 587 64 587 483

Nota :

La colonne des dépenses prévues correspond aux montants qui, selon nos prévisions, seront alloués au SATJ dans le Budget principal pour chaque exercice. Le tableau ci-dessus comprend les ressources financières nécessaires à la mise en œuvre du projet de loi C-11, Loi modifiant la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés (Loi sur des mesures de réforme équitables concernant les réfugiés) et la Loi sur les Cours fédérales.

À la suite de l’entrée en vigueur du projet de loi C-43, intitulé Loi no 2 sur le plan d’action économique de 2014, les responsabilités en ce qui concerne le paiement des salaires des protonotaires, les pensions et autres dispositions administratives ont été transférées au Commissariat à la magistrature fédérale Canada (CMF). Les chiffres sont inclus dans les données du SATJ en attendant le transfert des fonds au CMF.

Ressources humaines (équivalents temps plein [ETP])
2015-16 2016-17 2017-18
604 604 604

Nota :

Ce tableau comprend les ressources humaines liées à la mise en œuvre du projet de loi C-11, Loi modifiant la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés (Loi sur des mesures de réforme équitables concernant les réfugiés) et la Loi sur les Cours fédérales. De plus, l’exercice 2014-2015 est la dernière année où le SATJ recevra des fonds liés à l’article 9 de la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés en vue de surmonter les défis liés à l’administration des affaires en interdiction de territoire pour raison de sécurité, à la protection des renseignements confidentiels dans les affaires d’immigration et à l’obtention de garanties diplomatiques de sécurité pour les personnes interdites de territoire qui sont exposées à un risque de torture.

Sommaire de la planification budgétaire pour les résultats stratégiques et les programmes (dollars)
Résultat stratégique, programmes et Services internes Dépenses
2012-2013		 Dépenses
2013-2014		 Dépenses projetées
2014-2015		 Budget principal des dépenses
2015-2016		 Dépenses
prévues
2015-2016		 Dépenses
prévues
2016-2017		 Dépenses
prévues
2017-2018
Résultat stratégique : Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.
Services judiciaires 21 125 246 21 333 113 24 428 925 23 176 362 23 176 362 23 176 670 23 346 181
Services
du greffe		 25 400 192 25 014 862 24 827 838 23 937 466 23 937 466 23 961 915 24 161 124
Total partiel 46 525 438 46 347 975 49 256 763 47 113 828 47 113 828 47 138 585 47 507 305
Services internes –
Total partiel		 19 058 769 20 994 584 21 708 859 16 838 759 16 838 759 16 898 002 17 080 178
Total 65 584 207 67 342 559 70 965 622 63 952 587 63 952 587 64 036 587 64 587 483

Nota :

L’augmentation des dépenses prévues en 2014-2015 est principalement attribuable aux paiements de transition pour la mise en œuvre de la paie en arrérages par le gouvernement du Canada. Les exercices 2012-2013 à 2014-2015 comprennent aussi d’autres paiements liés aux salaires en ce qui concerne les avantages sociaux existants des employés, comme les indemnités de départ et les prestations de maternité, l’option offerte aux employés de convertir l’indemnité de départ à laquelle ils ont droit en argent ainsi que le paiement de sommes forfaitaires prévues par les conventions collectives; ces sommes, qui varient d’exercice en exercice, ne sont pas incluses dans les dépenses prévues pour les exercices 2015-2016 à 2017-2018.

L’augmentation dans les services internes en 2013-2014 est attribuable en partie à la conversion des indemnités de départ en espèces pour un groupe d’employés dans la catégorie des services internes. De plus, il est à noter qu’en 2013-2014 et 2014-2015, les dépenses liées à la TI et la sécurité à l’appui des principaux programmes du SATJ ont été imputées aux services internes. Cependant, certaines de ces dépenses seront affectées aux services judiciaires et du greffe selon le nouveau guide sur les dépenses consacrées aux services internes, entraînant ainsi une diminution des services internes pour 2015-2016.

Les dépenses prévues diminuent à compter de l’exercice 2015-2016; cela est attribuable à l’expiration du financement lié aux instances au titre de la section 9 de la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés, lequel avait pour objet de répondre aux besoins engendrés par la gestion des dossiers d’interdiction de territoire pour sécurité, la protection des renseignements classifiés dans les instances en matière d’immigration et l’obtention de garanties diplomatiques en ce qui a trait à la sécurité des personnes interdites de territoire qui étaient exposées à un risque de torture. En outre, le financement pour les nominations judiciaires supplémentaires à l’appui de la réforme concernant les réfugiés en vertu le projet de loi C-11 est inclus dans les dépenses prévues, mais le SATJ n’aura accès à ce financement qu’une fois que les juges auront été nommés. Il y a eu deux nominations à ce jour. L’augmentation des dépenses prévues pour 2017-2018 est attribuable à l’achèvement d’un ajustement budgétaire de cinq ans qui visait à financer les investissements dans les TI ayant été effectués lors des exercices 2011-2012 et 2012-2013 en vue de régler les problèmes de désuétude, notamment pour la construction d’un nouveau centre de données.

Harmonisation des dépenses avec le cadre pangouvernemental

Harmonisation des dépenses prévues pour 2015-2016 avec le cadre pangouvernemental Note de bas de page ii  (en dollars)
Harmonisation des dépenses prévues pour 2015-2016 avec le cadre pangouvernemental (en dollars)
Résultat stratégique Programme Secteur de dépenses Résultat du gouvernement du Canada Dépenses prévues
2015-2016
Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt. Services judiciaires Affaires gouvernementales Des institutions démocratiques fortes et indépendantes 23 176 362
Services du greffe Affaires gouvernementales Des institutions démocratiques fortes et indépendantes 23 937 466
Total des dépenses prévues par secteur de dépenses (en dollars)
Secteur de dépenses Total des dépenses prévues
Affaires économiques s.o.
Affaires sociales s.o.
Affaires internationales s.o.
Affaires gouvernementales 63 952 587

Tendances relatives aux dépenses du ministère

Tendances relatives aux dépenses du ministère

Description de l'image

Graphique du Profil des dépenses

Ce graphique présente les tendances au chapitre des dépenses, soit les dépenses réelles, les prévisions des dépenses et les dépenses prévues de 2012-2013 à 2017-2018.

  • En 2012-2013, les dépenses réelles ont été de 58,6 M$ crédits votées et 7,0 M$ postes législatifs.
  • En 2013-2014, les dépenses réelles ont été de 60,3 M$ crédits votées et 7,0 M$ postes législatifs.
  • Pour 2014-2015, les dépenses prévues sont de 64,2 M$ crédits votées et 6,8 M$ postes législatifs.
  • Pour 2015-2016, les dépenses prévues sont de 57,3 M$ crédits votées et 6,6 M$ postes législatifs.
  • Pour 2016-2017, les dépenses prévues sont de 57,4 M$ crédits votées et 6,6 M$ postes législatifs.
  • Pour 2017-2018, les dépenses prévues sont de 58,0 M$ crédits votées et 6,6 M$ postes législatifs.

Nota :

L’augmentation des dépenses prévues en 2014-2015 est principalement attribuable aux paiements de transition pour la mise en œuvre de la paie en arrérages par le gouvernement du Canada. Les exercices 2012-2013 à 2014-2015 comprennent aussi d’autres paiements liés aux salaires en ce qui concerne les avantages sociaux existants des employés, comme les indemnités de départ et les prestations de maternité, l’option offerte aux employés de convertir l’indemnité de départ à laquelle ils ont droit en argent ainsi que le paiement de sommes forfaitaires prévues par les conventions collectives; ces sommes, qui varient d’exercice en exercice, ne sont pas incluses dans les dépenses prévues pour les exercices 2015-2016 à 2017-2018.

Les dépenses prévues diminuent à compter de l’exercice 2015-2016; cela est attribuable à l’expiration du financement lié aux instances au titre de la section 9 de la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés, lequel avait pour objet de répondre aux besoins engendrés par la gestion des dossiers d’interdiction de territoire pour sécurité, la protection des renseignements classifiés dans les instances en matière d’immigration et l’obtention de garanties diplomatiques en ce qui a trait à la sécurité des personnes interdites de territoire qui étaient exposées à un risque de torture. En outre, le financement pour les nominations judiciaires supplémentaires à l’appui de la réforme concernant les réfugiés en vertu du projet de loi C-11 est inclus dans les dépenses prévues, mais ce n’est qu’une fois que les juges auront été nommés que le SATJ aura accès à ce financement. Il y a eu deux nominations à ce jour. L’augmentation des dépenses prévues pour 2017-2018 est attribuable à l’achèvement d’un ajustement budgétaire de cinq ans qui visait à financer les investissements dans les technologies de l’information ayant été effectués lors des exercices 2011-2012 et 2012-2013 en vue de régler les problèmes de désuétude, notamment pour la construction d’un nouveau centre de données.

Budget des dépenses par crédit voté

Pour obtenir des renseignements au sujet des crédits du Service administratif des tribunaux judiciaires, veuillez consulter le Budget principal des dépenses 2015-2016 Note de bas de page iii sur le site Web du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Section II : Analyse des programmes par résultat stratégique

Résultat stratégique

Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.

Programme 1.1 : Services judiciaires

Description

Les Services judiciaires offrent des services juridiques et du soutien administratif judiciaire pour aider les membres de la Cour d’appel fédérale, la Cour fédérale, la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et la Cour canadienne de l’impôt à s’acquitter de leurs fonctions judiciaires. Ces services sont fournis par des conseillers juridiques, des administrateurs judiciaires, des auxiliaires juridiques, des jurilinguistes, des adjointes judiciaires, le personnel de la bibliothèque et des préposés aux audiences, sous la direction des quatre juges en chef.

Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal
des dépenses
2015-2016		 Dépenses prévues
2015-2016		 Dépenses prévues
2016-2017		 Dépenses prévues
2017-2018
23 176 362 23 176 362 23 176 670 23 346 181
Ressources humaines (ETP)
2015-16 2016-17 2017-18
186 186 186
Mesure du rendement
Résultat attendu Indicateurs de rendement Cibles Date de réalisation
Les membres des cours disposent des services juridiques et du soutien administratif dont ils ont besoin pour s’acquitter de leurs fonctions judiciaires Pourcentage des décisions définitives affichées aux sites Web des cours dans les délais fixés 95 % 31 mars 2016
Faits saillants de la planification

Le programme des Services judiciaires joue un rôle de premier plan à l’appui du mandat de l’organisation en fournissant des services clés aux membres des cours. Il permet à ces derniers d’instruire et de trancher de manière efficace les affaires dont ils sont saisis, ce qui est essentiel au bon fonctionnement du système judiciaire. L’administrateur en chef adjoint des services judiciaires et des services du greffe, ainsi que les directeurs généraux, les avocats généraux et les conseillers juridiques principaux continueront d’offrir des conseils importants en matière de droit et de gestion stratégique aux quatre juges en chef et aux autres membres des cours. Cela inclut un soutien concernant différents volets des opérations des cours, la prestation de conseils juridiques, la participation aux travaux de différents comités des cours et l’appui à ces derniers.

Les Services judiciaires continueront d’élaborer des plans en vue d’améliorer l’accès à la justice, notamment en mettant des ressources à la disposition des parties qui se représentent elles-mêmes en vue de les aider à régler leurs différends de manière rapide et économique. Pour ce faire, ils s’appliqueront à améliorer l’accès aux instructions concernant les pratiques judiciaires, à fournir des étapes faciles à suivre pour déposer des procédures judiciaires et à guider les parties tout au long du processus d’audience.

De plus en plus, le public exige de pouvoir recourir aux nouvelles technologies pour faire affaire avec les cours. Toutefois, l’instabilité de l’infrastructure de réseau et l’incompatibilité des systèmes existants avec les technologies en évolution limitent la capacité du SATJ de répondre à cette demande. Durant la période visée par le présent rapport, les Services judiciaires continueront de prendre des mesures pour enrayer les obstacles à l’utilisation des services électroniques, y compris la révision des Règles des Cours, afin d’ouvrir la voie à des possibilités futures d’utilisation accrue de la technologie pour mieux répondre aux besoins des cours. Néanmoins, des investissements considérables dans l’infrastructure de TI du SATJ seront nécessaires pour que celle-ci soit capable de prendre en charge la gestion électronique des documents et la prestation intégrée de services électroniques.

En dernier lieu, le SATJ élaborera une stratégie en vue de mettre en œuvre des mesures raisonnables et transparentes afin de mieux gérer les clients complexes ou les plaideurs quérulents, et d’assurer au public l’accès à la justice tout en maintenant un environnement sécuritaire.

Programme 1.2 : Services du greffe

Description

Les services du greffe relèvent de la compétence de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt. Les greffes traitent les documents légaux, renseignent les parties sur les procédures de la cour, maintiennent les dossiers de la cour, participent aux audiences, appuient et assurent l’exécution des ordonnances de la cour, et collaborent étroitement avec les bureaux des quatre juges en chef pour faire en sorte que les audiences soient tenues et que les décisions soient rendues avec diligence. Les services du greffe sont fournis dans toutes les provinces et tous les territoires par l’entremise d’un réseau de bureaux permanents, ainsi qu’en vertu d’entente avec les partenaires provinciaux et territoriaux.

Mesure du rendement
Budget principal
des dépenses
2015-2016		 Dépenses prévues
2015-2016		 Dépenses prévues
2016-2017		 Dépenses prévues 2017-2018
23 937 466 23 937 466 23 961 915 24 161 124
Ressources humaines (ETP)
2015-16 2016-17 2017-18
282 282 282
Mesure du rendement
Résultat attendu Indicateurs de rendement Cibles
 Date de réalisation
Le public a accès aux renseignements concernant les processus des Cours à l’échelle du Canada Pourcentage des documents judiciaires examinés ayant été traités correctement. 95 % 31 mars 2016
Faits saillants de la planification

Les services du greffe assument toutes les tâches opérationnelles et les tâches de greffe nécessaires au bon fonctionnement des quatre cours fédérales, ce qui comprend la tenue des dossiers des cours ainsi que la prestation de services et la communication d’information au public. Cependant, les bureaux du greffe sont surchargés et la charge de travail des agents du greffe continue de s’accroître.

Cette charge de travail accrue s’explique par un certain nombre de facteurs, comme la hausse du nombre de parties se représentant elles-mêmes (qui ont, en règle générale, besoin de beaucoup plus d’assistance que les parties représentées par des avocats), les modifications législatives, la longueur des procès ou les procès de plusieurs journées, ainsi que la complexité croissante et la nature des procès. En outre, les exigences associées aux avancées technologiques, comme le Système d’enregistrement audionumérique (SEA) et le dépôt électronique, ainsi que les modifications apportées aux Règles des Cours et aux procédures, ont engendré des besoins supplémentaires en matière de ressources et de formation opérationnelle. Par conséquent, le SATJ s’efforcera, dans la mesure de ses ressources, de régler le problème de l’incidence de l’augmentation de la charge de travail et d’offrir de la formation essentielle, de manière à s’assurer que les connaissances des employés soient à jour en ce qui concerne les règles et les processus requis pour améliorer le niveau de prestation de services.

La communauté juridique et les parties s’attendent à ce que les cours fédérales soient dotées d’un environnement électronique. Cependant, compte tenu des limites du réseau informatique du SATJ et de celles des systèmes de gestion des cours et du greffe ainsi que du manque de fonds pour répondre au besoin essentiels, les bureaux du greffe doivent continuer à trouver des solutions créatives pour répondre aux exigences afférentes à l’usage de la technologie. De plus, ils doivent continuer à soutenir l’expansion et l’intégration des activités, tout en maintenant les activités principales de l’organisme, dans un environnement empreint de contraintes sur le plan des ressources et de priorités concurrentes.

Le SATJ prendra des mesures concrètes pour s’assurer que le personnel du greffe des cours reçoive une formation sur les procédures et les pratiques, et ce, en vue de garantir la qualité du travail accompli. Des solutions seront trouvées pour régler la question de l’augmentation du volume de tâches non discrétionnaires liée à la hausse du nombre d’audiences de plusieurs journées et au nombre croissant de documents reçus qui doivent être traités les employés du greffe. Le SATJ continuera également de prendre des mesures pour régler le problème et pour s’assurer qu’il peut donner au public le niveau de service requis. En dernier lieu, le SATJ continuera de surveiller les processus visant l’amélioration de la qualité et de la constance des services offerts, et ce, à l’échelle du Canada.

Services internes

Description

Groupes d’activités connexes et de ressources administrés de manière à répondre aux besoins des programmes d’une organisation, et à lui permettre de remplir ses autres obligations organisationnelles. Les services internes comprennent uniquement les activités et les ressources qui visent l’ensemble d’une organisation et non les activités et les ressources qui s’appliquent à un programme particulier. Les groupes d’activités et de ressources sont les suivants : services de gestion et de surveillance, services de communications, services juridiques internes, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l’information, services de technologies de l’information, services de gestion des biens, services de gestion du matériel et les services de gestion des acquisitions.

Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal
des dépenses
2015-2016		 Dépenses prévues
2015-2016		 Dépenses prévues
2016-2017		 Dépenses prévues 2017-2018
16 838 759 16 838 759 16 898 002 17 080 178
Ressources humaines (ETP)
2015-16 2016-17 2017-18
136 136 136
Faits saillants de la planification

Le SATJ continuera de renforcer sa capacité en matière de sécurité et de s’assurer que les mesures de sécurité en place respectent les normes appropriées de protection. Cela inclut le resserrement du contrôle de l’accès aux immeubles : la sécurité matérielle des immeubles et des salles d’audience, le matériel de contrôle, et l’atténuation des risques pour les juges, les usagers des cours et les employés. L’accent sera mis sur la mise à jour des plans d’urgence du SATJ et l’assurance que le niveau de sécurité approprié est en place et constamment réévalué. Les services de sécurité du SATJ mèneront aussi des consultations importantes et des activités de liaison avec les intervenants afin de faire avancer le programme de sécurité du SATJ au moyen de partenariats avec les organismes d’application de la loi et d’autres partenaires stratégiques.

Pendant la période que couvre le présent rapport, le SATJ élaborera et commencera la mise en œuvre d’un plan à long terme visant à pallier les problèmes de réseau et d’architecture décrits dans l’évaluation de l’architecture des TI et de l’environnement informatique. En particulier, on s’efforcera de régler les problèmes de rendement du réseau, d’augmenter l’efficacité et d’assurer le maintien des systèmes essentiels existants tout en traitant les lacunes dans les connaissances techniques afin de gérer de façon plus efficace l’environnement de TI. Ce faisant, on s’assurera que le plan correspond à l’orientation stratégique et aux priorités des cours et du SATJ, et qu’il est adapté pour pallier les difficultés qui surgissent dans l’environnement opérationnel.

Les ressources financières nécessaires pour que le SATJ accomplisse son mandat et offre des services non discrétionnaires aux quatre cours fédérales continue de dépasser le niveau de référence annuel du SATJ. Les pressions prévues résultant de ce manque de financement sont importantes et peuvent avoir une incidence sur la capacité du SATJ de financer les initiatives essentielles. Par conséquent, le SATJ continuera à établir des priorités soumises aux financements disponibles, à gérer et à surveiller étroitement ces risques financiers importants, et à maintenir la mise en place du financement visant l’intégrité des programmes afin de pallier le manque de ressources nécessaires à l’appui aux initiatives de sécurité et de TI prévues.

Des efforts seront aussi mis en place pour faire avancer le projet de déménagement du bureau de Montréal, projet commencé en collaboration avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada. Le contrat de location actuel de l’immeuble expira en 2019. À cet effet, le SATJ travaillera à obtenir le financement visant à couvrir les coûts pour les juges, et les coûts liés à un aménagement à des fins particulières et le mobilier nécessaire pour ce projet.

Enfin, le SATJ élabora et mettra en place son plan de relève pour aider les employés à acquérir les compétences et les habiletés nécessaires au cours des prochaines années. Par sa Division des ressources humaines, le SATJ continuera de faire des progrès dans la mise en place de son calendrier d’apprentissage et de perfectionnement professionnel.

Section III : Renseignements supplémentaires

État des résultats prospectif

L’état des résultats condensé prospectif donne un aperçu général des opérations du Service administratif des tribunaux judiciaires. Les prévisions des renseignements financiers concernant les dépenses et les recettes sont préparées selon la méthode de comptabilité d’exercice pour renforcer la responsabilisation et améliorer la transparence et la gestion financière. Étant donné que l’état des résultats condensé prospectif est préparé selon la méthode de comptabilité d’exercice, et que les montants des dépenses projetées et des dépenses prévues présentées dans d’autres sections du RPP sont établis selon la méthode de comptabilité axée sur les dépenses, les montants diffèrent. Étant donné que l’état des résultats condensé prospectif est préparé selon la méthode de comptabilité d’exercice, et que les montants des dépenses projetées et des dépenses prévues présentées dans d’autres sections du RPP sont établis selon la méthode de comptabilité axée sur les dépenses, les montants diffèrent. Un état plus détaillé des résultats prospectif et des notes afférentes, notamment un rapprochement des coûts de fonctionnement nets et des autorisations demandées, se trouve sur le site Web Note de bas de page iv de Service administratif des tribunaux judiciaires.

État des résultats condensé prospectif
Pour l’exercice prenant fin le 31 mars 2015 (en dollars)
Renseignements financiers Résultats attendus
2014-2015		 Résultats prévus
2015-2016		 Écart
Total des charges 99 513 605 96 294 348 (3 219 257)
Total des revenus 0 4 919 4 919
Coût de fonctionnement net 99 513 605 96 289 429 (3 224 176)

Nota :

Les résultats estimatifs et prévus ont été déterminés en fonction d’une analyse des dépenses réelles, des résultats des prévisions internes et des tendances observées au cours des années antérieures, ainsi que du recours au jugement professionnel. Toute hypothèse comporte une part d’incertitude qui croît à mesure que l’horizon prévisionnel s’allonge.

Les dépenses totales du Service administratif des tribunaux judiciaires devraient diminuer de 99 513 605 $ en 2014-2015 à 96 294 348 $ en 2015-2016, soit un écart de 3 219 257 $ (-3.2 %). Les deux principales catégories de dépenses sont les salaires et les avantages sociaux ainsi que les dépenses d’exploitation.

  • Salaires et avantages sociaux : Les dépenses liées aux salaires et aux avantages sociaux devraient légèrement diminuer de 53 629 825 $ en 2014-2015 à 52 310 689 $ en 2015-2016, soit un écart de 1 319 136 $ (-2,5 %). Plus de la moitié des dépenses du Service administratif des tribunaux judiciaires est attribuable aux salaires et aux avantages sociaux des employés (54 % des dépenses totales en 2014-2015 et en 2015-2016).
  • Dépenses d’exploitation : Les dépenses d’exploitation devraient diminuer de 45 883 780 $ en 2014-2015 à 43 983 659 $ en 2015-16, soit un écart de 1 900 121 $ (-4,1 %). Cet écart est en grande partie attribuable à l’expiration des fonds liés à la section 9 de la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés en vue de surmonter les défis liés à la gestion des affaires d’interdiction de territoire pour raison de sécurité, à la protection des renseignements confidentiels dans les affaires d’immigration et à l’obtention de garanties diplomatiques de sécurité pour les personnes interdites de territoire qui sont exposées à un risque de torture.

Les revenus totaux du Service administratif des tribunaux judiciaires devraient être de nul en 2014-2015 et $4 919 en 2015-2016. La majeure partie des revenus du Service administratif des tribunaux judiciaires est gagnée pour le compte du gouvernement (c.-à-d. des revenus non disponibles). Ces revenus non disponibles sont déduits des revenus totaux figurant dans le tableau ci-dessus. Pour de plus amples renseignements sur les revenus non disponibles du Service administratif des tribunaux judiciaires, veuillez consulter la version détaillée des renseignements prospectifs sur les activités et les notes complémentaires.

Tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires Note de bas de page v énumérés dans le Rapport sur les plans et les priorités 2015-2016 se trouvent sur le site Web de Services administratif des tribunaux judiciaires.

Section IV : Coordonnées de l’organisation

Information additionnelle

Pour tout renseignement supplémentaire sur le volet de ce document portant sur la planification stratégique, veuillez communiquer avec :

Directeur du Secrétariat corporatif
Service administratif des tribunaux judiciaires
Ottawa (Ontario)
K1A 0H9
info@cas-satj.gc.ca

Pour tout renseignement supplémentaire sur le volet financier de ce document, veuillez communiquer avec :

Directeur général des Finances et des services des contrats
Service administratif des tribunaux judiciaires
Ottawa (Ontario)
K1A 0H9
info@cas-satj.gc.ca

Annexe : Définitions

architecture d’alignement des programmes
Répertoire structuré de tous les programmes d’une organisation qui décrit les liens hiérarchiques entre les programmes et les liens aux résultats stratégiques auxquels ils contribuent.

cadre pangouvernemental
Schéma représentant la contribution financière des organisations fédérales qui dépendent de crédits parlementaires en harmonisant leurs programmes avec un ensemble de 16 secteurs de résultat pangouvernementaux de haut niveau regroupés sous 4 secteurs de dépenses.

cible
Niveau mesurable du rendement ou du succès qu’une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.

crédit
Autorisation donnée par le Parlement d’effectuer des paiements sur le Trésor.

dépenses budgétaires
Les dépenses budgétaires comprennent les dépenses de fonctionnement et en capital; les paiements de transfert à d’autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et les paiements à des sociétés d’État.

dépenses non budgétaires
Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d’avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

dépenses prévues
En ce qui a trait aux rapports sur les plans et les priorités (RPP) et aux rapports ministériels sur le rendement (RMR), les dépenses prévues s’entendent des montants approuvés par le Conseil du Trésor au plus tard le 1er février. Elles peuvent donc comprendre des montants qui s’ajoutent aux dépenses prévues indiquées dans le budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu’il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son RPP et son RMR.

équivalent temps plein
Indicateur de la mesure dans laquelle un employé représente une année-personne complète dans le budget ministériel. L’équivalent temps plein est calculé en fonction du coefficient des heures de travail assignées et des heures normales de travail. Les heures normales de travail sont établies dans les conventions collectives.

indicateur de rendement
Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d’une organisation, d’un programme, d’une politique ou d’une initiative par rapport aux résultats attendus.

plan
Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous tend les stratégies retenues et tend à mettre l’accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

priorité
Plan ou projet qu’une organisation a choisi de cibler et dont elle rendra compte au cours de la période de planification. Il s’agit de ce qui importe le plus ou qui doit être fait en premier pour appuyer la réalisation du ou des résultats stratégiques souhaités.

production de rapports sur le rendement
Processus de communication d’information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.

programme
Groupe d’intrants constitué de ressources et d’activités connexes qui est géré pour répondre à des besoins précis et pour obtenir les résultats visés, et qui est traité comme une unité budgétaire.

programme temporisé
Programme ayant une durée fixe et dont le financement et l’autorisation politique ne sont pas permanents. Ce programme est aussi appelé programme à durée temporaire. Lorsqu’un tel programme arrive à échéance, une décision doit être prise quant à son maintien. Dans le cas d’un renouvellement, la décision précise la portée, le niveau de financement et la durée.

rapport ministériel sur le rendement
Rapport traitant des réalisations concrètes d’une organisation qui dépend de crédits parlementaires au regard des plans, des priorités et des résultats attendus exposés dans le rapport sur les plans et les priorités correspondant. Ce rapport est déposé au Parlement à l’automne.

rapport sur les plans et les priorités
Rapport fournissant des renseignements au sujet des plans et du rendement prévu sur trois ans d’une organisation qui dépend de crédits parlementaires. Ces rapports sont déposés au Parlement chaque printemps.

rendement
Utilisation qu’une organisation a faite de ses ressources en vue d’obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent à ceux que l’organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.

résultat
Conséquence externe attribuable en partie aux activités d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative. Les résultats ne relèvent pas d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative unique, mais ils s’inscrivent dans la sphère d’influence de l’organisation.

résultat stratégique
Avantage durable et à long terme pour les Canadiens qui est rattaché au mandat, à la vision et aux fonctions de base d’une organisation.

résultats du gouvernement du Canada
Ensemble de 16 objectifs de haut niveau établis pour l’ensemble du gouvernement et regroupés selon 4 secteurs de dépenses : affaires économiques, affaires sociales, affaires internationales et affaires gouvernementales.

Structure de la gestion, des ressources et des résultats
Cadre exhaustif comprenant l’inventaire des programmes, des ressources, des résultats, des indicateurs de rendement et de l’information de gouvernance d’une organisation. Les programmes et les résultats sont présentés d’après le lien hiérarchique qui les unit, et les résultats stratégiques auxquels ils contribuent. La Structure de la gestion, des ressources et des résultats découle de l’architecture d’alignement des programmes.

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