Rapport sur les résultats ministériels 2020-2021

De la part de l’administrateur en chef

J’ai le plaisir de présenter le Rapport sur les résultats ministériels 2020-2021 du Service administratif des tribunaux judiciaires. Le rapport souligne les réalisations du Service administratif des tribunaux judiciaires (SATJ) au cours de l’exercice précédent dans la prestation de services judiciaires, de services du greffe, de services de sécurité et de services électroniques aux « Cours », à savoir la Cour d’appel fédérale (CAF), la Cour fédérale (CF), la Cour d’appel de la Cour martiale du Canada (CACM) et la Cour canadienne de l’impôt (CCI) dans l’exercice de leurs fonctions, qui consistent à rendre justice pour tous les Canadiennes et Canadiens.

L’année qui vient de s’écouler a présenté des défis de taille pour le fonctionnement et l’administration des cours aux quatre coins de la planète. En raison des circonstances extraordinaires causées par la pandémie de la COVID-19, le personnel du SATJ a repensé les moyens par lesquels nous offrons nos services, effectuons le travail et desservons les Cours et la population canadienne. Je suis très fière du SATJ et de son entier personnel qui a su fournir des services rapides, innovants et efficaces, tant en ligne qu’en personne au cours de la pandémie. Faisant flèche de tout bois, il a réussi à transformer ces défis en occasions d’améliorer la prestation de services.

Grâce à nos efforts, les Cours ont poursuivi leurs activités au cours de la pandémie et ont contribué au système de justice canadien en assurant l’accès continu de la population à la justice. Nous avons mis en place des mesures de santé et de sécurité solides et variées dans toutes les installations et salles d’audience du SATJ au Canada pour assurer le déroulement sécuritaire des comparutions en personne et avons mis en place des solutions numériques pour la tenue d’audiences virtuelles ou hybrides. La prestation ininterrompue de services judiciaires au cours de la pandémie témoigne du dévouement, de la résilience et de la souplesse exemplaires de notre personnel très qualifié et talentueux.

Nos réalisations du dernier exercice ont également constitué une force de modernisation de nos procédures et processus, et d’intégration de nouvelles solutions administratives et technologiques au service des Cours et de la population canadienne. Au cours de l’exercice, le virage numérique a accéléré la mise en place d’une infrastructure des technologies de l’information, et les systèmes se sont révélés essentiels aux cours numériques et à la gestion électronique des travaux judiciaires. Les capacités numériques des Cours, y compris pour le dépôt électronique, ont été accrues, et la numérisation des documents judiciaires s’est accélérée. Le projet, échelonné sur plusieurs années, visant la création d’un nouveau Système de gestion des Cours et du greffe (SGCG) numérique a progressé, mais pas aussi rapidement que prévu, une attention accrue sera ainsi nécessaire au cours de l'année à venir ; quatre nouvelles salles d’audience munies d’équipement numérique ont été construites, et le projet d’un palais de justice fédéral moderne, bien équipé et accessible à Montréal a avancé. Les leçons tirées au cours de l’année nous aideront à profiter de chaque occasion de moderniser et d’améliorer encore l’accès à la justice à l’avenir.

La pandémie a déjà changé l’administration judiciaire à jamais. Nous avons devant nous une belle occasion de transformer, de manière importante et réfléchie, les services que nous rendons aux Cours et à la population canadienne. Le regard tourné vers l’avenir, nous allons faire fond sur les innovations proposées en réponse à la pandémie pour trouver des solutions durables aux défis de longue date au sein du système de justice. Notre priorité continuera de constituer la prestation de services de qualité constants, efficaces, rapides et axés sur les clients en vue de desservir les Cours avec excellence et de faciliter l’accès à la justice de la population canadienne.

Je sais gré aux juges en chef, aux juges en chef adjoints et aux membres des cours pour leur étroite collaboration, essentielle à notre succès continu.

Darlene H. Carreau LL.B.
Administrateur en chef

Coup d’œil sur les résultats

En 2020-2021, les efforts du SATJ se sont concentrés sur quatre domaines clés : la gestion de la pandémie, les cours numériques et audiences virtuelles, nos effectifs ainsi que les installations judiciaires et salles d’audience au pays. Voici un résumé des résultats clés atteints au cours de l’exercice dans chacun de ces domaines.

Pour en savoir plus sur les plans, les priorités et les résultats accomplis du SATJ, consulter la section «Résultats : ce que nous avons accompli» du présent rapport.

Résultats : ce que nous avons accompli

Responsabilité essentielle

Services administratifs pour les Cours fédérales

Description

Fournir en temps opportun et de façon efficace des services judiciaires, des services du greffe, des services de sécurité et des services électroniques à la CAF, à la CF, à la CACM et à la CCI; coordonner et mettre en équilibre la prestation de services entre les quatre Cours; préserver l’indépendance des Cours en assurant, en tant qu’organisme indépendant du gouvernement du Canada, les services administratifs des Cours.

Résultats

Suit un résumé des résultats pertinents du SATJ pour 2020-2021 au soutien de ses responsabilités essentielles et des résultats ministériels de l’organisation. D’abord et avant tout, le SATJ a continué d’innover pour offrer des services de qualité en temps opportun en réponse aux besoins changeants des Cours et des plaideurs, ce qui permet en bout de ligne d’améliorer l’accès à la justice de la population canadienne.

Gestion de la pandémie

La pandémie causée par la COVID-19 a eu des répercussions importantes sur les Cours et les activités du SATJ en 2020-2021. Le SATJ a adapté la prestation de services pour appuyer les Cours du mieux qu’il peut, compte tenu des risques présentés par la pandémie et des restrictions sanitaires en vigueur dans l’ensemble du pays. En réponse à la COVID-19, le SATJ a pris des mesures de santé et de sécurité à plusieurs niveaux dans toutes ses installations et salles d’audience au Canada et a adopté plusieurs stratégies d’atténuation des risques à la fois. Ces mesures ont permis de protéger la santé de quiconque se présentait à nos installations et salles d’audience tout en assurant l’accès à la justice et la poursuite des activités judiciaires le plus efficacement possible dans les circonstances. De nombreux employés aux quatre coins du pays étaient sur place pour faire en sorte que les Cours puissent poursuivre leurs travaux tout au long de la pandémie. Ces efforts ont permis aux Cours de tenir des audiences en personne en toute sécurité au besoin.

Le SATJ a adopté des mesures pour réduire la transmission de la COVID-19 et protéger ses employés et les personnes qui utilisent les services judiciaires ou accèdent aux salles d’audience. Aux quatre coins du pays, des cloisons ont été installées dans les salles d’audience et les bureaux où la distanciation physique ne pouvait être respectée, le nettoyage des locaux et des salles d’audience a été accru et de l’équipement de protection personnelle a été distribué aux employés et aux personnes se présentant au greffe ou aux salles d’audience. Ces mesures respectaient les exigences établies dans les lois sur la santé et la sécurité en milieu de travail adoptées par les administrations fédérale, provinciales et locales visant à réduire le risque d’introduction et de transmission du virus. Elles respectaient également les conseils d’expert de l’Agence de santé publique du Canada, les pratiques exemplaires et les lignes directrices du Comité d’action sur l’administration des tribunaux en réponse à la COVID-19 ainsi que les conseils et les lignes directrices émanant du Secrétariat du Conseil du Trésor et du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines du gouvernement du Canada. Une société privée a inspecté les bureaux d’Ottawa et les bureaux régionaux pour valider ces mesures.

Des lignes directrices exhaustives sur l’application des mesures de prévention et des protocoles ont été rédigées. Un guide des mesures de prévention contre la COVID-19 en milieu de travail a été distribué aux gestionnaires et au personnel. Un guide sur la conduite des travaux judiciaires en personne a été affiché sur le site Web du SATJ. Il indique la procédure et les protocoles que doivent respecter les membres du public qui assistent à une audience en personne ou se présentent au comptoir du greffe.

Les mesures de prévention contre la COVID-19 adoptées par le SATJ ont été adaptées continuellement, à la lumière d’un contrôle actif, au fil de l’évolution de la pandémie et des conseils des organismes de santé publique d’un bout à l’autre du pays. Les modifications ont été intégrées aux documents à l’intention des gestionnaires, du personnel et du public de sorte à fournir à ces derniers des conseils et des renseignements à jour.

Cours numériques et audiences virtuelles

Le SATJ a effectué un virage numérique en 2020-2021. La majorité de ses employés a adopté le télétravail et réussi à fournir les services grâce à divers moyens technologiques. En outre, le SATJ a appuyé les Cours dans la préparation et la tenue d’audiences, la gestion des instances, les conférences de règlement et d’autres questions, le tout par le truchement d’outils numériques.

Des ordinateurs portables, des téléphones cellulaires, des accessoires ainsi que des logiciels ont été fournis aux employés pour assurer la productivité dans un environnement numérique et faciliter le télétravail. L’infrastructure des TI a été améliorée en conséquence, et les plate-formes comme MS Teams et Zoom ont été adoptées pour permettre aux employés de l’ensemble de l’organisation de communiquer et de collaborer à distance.

Plusieurs initiatives ont été mises en œuvre pour offrir aux Cours, aux avocats et aux plaideurs des solutions de TI visant à faciliter la gestion numérique des dossiers. La mise sur pied d’un portail de dépôt électronique sur le site Web de la CF et les améliorations apportées au portail de dépôt électronique de la CCI ont permis d’améliorer la présentation de documents judiciaires. Une option de paiement électronique a été intégrée au portail de la CF. Le SATJ a également amélioré la trousse d’outils électroniques pour la tenue d’audiences et adopté SharePoint pour permettre aux plaideurs et aux Cours de transmettre et de consulter des documents numériques, même au cours des audiences virtuelles.

La capacité numérique des Cours a également été améliorée pour permettre la tenue d’audiences virtuelles. Deux nouvelles salles d’audience munies d’équipement numérique ont été construites à Ottawa pour la CF et la CACM, et une mise à niveau a permis l’intégration de l’équipement audionumérique dans les salles d’audience. L’internet sans fil a été fourni aux quatre Cours et aux bureaux du SATJ à Ottawa. La phase deux, qui est prévue, permettra l’accès aux invités et aux appareils personnels dans les installations et les salles d’audience. Elle a été retardée par l’avènement de la COVID-19.

Le projet, échelonné sur plusieurs années, visant à mettre en place un nouveau SGCG numérique s'est poursuivi en se concentrant sur les travaux préparatoires pour définir les exigences du système et activer le processus d'approvisionnement. Une demande d'information auprès de l'industrie a permis d'identifier certains risques notamment en ce qui concerne le bilinguisme. Pour répondre à ces risques, le SATJ examinera la stratégie d'approvisionnement envisagée et réévaluera le calendrier et le budget du projet.

La numérisation des documents judiciaires transmis a été effectuée tout d’abord pour les dossiers actifs et prioritaires à la CCI. Le SATJ a également aidé la CACM et la CCI à moderniser leurs sites Web publics par une interface plus conviviale et du contenu mis à jour. En outre, une seconde édition du calendrier judiciaire électronique de la CF comporte des fonctions supplémentaires permettant de gérer la mise au rôle des instances et la désignation des membres de la Cour.

Nos effectifs

En 2020-2021, le SATJ a également réalisé des progrès à l’égard d’une de ses priorités, qui consiste à créer une organisation innovante, agile et performante pour appuyer les besoins changeants des Cours et de la population canadienne. Le projet de modernisation de la formation professionnelle du greffe a avancé grâce à l’orientation d’un comité de direction mis sur pied à cette fin. De plus, la stratégie de formation adoptée par la CF a été mise en application, et le SATJ s’est affairé à consigner les méthodes d’apprentissage actuelles et à déterminer les besoins futurs en matière d’apprentissage relatifs à un nouveau SGCG.

Le SATJ a adopté un nouveau système de gestion de l’apprentissage. Il permet aux employés de gérer leur dossier de formation eux-mêmes. La première phase du lancement a permis aux employés de déterminer toutes les formations obligatoires associées à leur poste. D’autres fonctions seront ajoutées dans les versions suivantes qui donneront aux employés le moyen de choisir les occasions de formation et d’apprentissage en fonction de leur plan de carrière et aspirations.

Installations judiciaires et salles d’audience au pays

Les projets et plans relatifs aux installations ont ralenti pendant la pandémie causée par la COVID-19, en raison des restrictions imposées par les organismes de santé publique et des problèmes liés à la chaîne mondiale de distribution. En outre, il a fallu accorder la priorité aux efforts visant à assurer la sécurité dans les installations et les salles d’audience aux quatre coins du pays pour protéger les gens qui y travaillent et ceux qui s’y présentent pour obtenir des services. Néanmoins, plusieurs projets ont été menés à terme visant à rendre nos installations et salles d’audience modernes, bien équipées, sécuritaires et accessibles.

À Ottawa, de nouveaux cabinets judiciaires ont été construits pour la CF, ainsi que trois nouvelles salles d’audience, dont deux électroniques, pour la CF et la CMAC. Le SATJ a acquis d’autres locaux pour les employés du greffe et de la CCI à Ottawa et les a aménagés pour permettre la distanciation physique des employés qui travaillent sur place. Les bureaux de Calgary ont été rénovés pour améliorer les mesures de sécurité et l’accessibilité aux salles d’audience et au comptoir du greffe.

En outre, le SATJ s’est affairé au cours de l’exercice à déterminer les besoins à long terme des Cours en matière d’installations pour veiller à ce qu’elles aient l’espace nécessaire et une présence à l’échelle nationale pour offrir les services dont la population canadienne a besoin d’un bout à l’autre du pays. Il a également procédé à une analyse visant à éclairer l’établissement des priorités de financement des projets énumérés dans le Plan stratégique national relatif aux installations. Le SATJ a collaboré avec Services publics et Approvisionnement Canada pour planifier la construction d’un palais de justice fédéral à la fine pointe à Montréal au plus tard en 2027 et participé à un groupe de travail national ayant pour objet d’examiner l’avenir de la Cité judiciaire au sein de la Région de la capitale nationale.

Analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus)

Le SATJ s’est engagé à mettre pleinement en œuvre l’ACS Plus dans l’élaboration des politiques, des programmes et des initiatives, ce qui comprend la prise en compte des répercussions différenciées sur divers groupes de femmes et d’hommes. Pour en savoir plus sur l’ACS Plus visiter le site Web du SATJ.^{Footnote i}

Principaux risques ministériels

Pour l’exercice 2020-2021, le SATJ a élaboré un profil de risques ministériels qui définit les principaux risques de l’organisme, qui démontre en quoi ils se rattachent aux responsabilités et aux priorités de base de celui-ci et qui caractérise les stratégies d’intervention à mettre en œuvre. Pour en savoir plus sur les principaux risques, visiter le site Web du SATJ.^{Footnote ii}

^{*Représente la moyenne de la CAF et de la CF. Résultats non indiqués pour la CMAC, car l’échantillon est trop limité pour être significatif sur le plan statistique. La CCI ne consigne pas les données à cet égard. ↩
**Le pourcentage est inférieur aux exercices antérieurs en raison d’un nombre élevé de jugements à faire traduire et des capacités limitées du système qui jouent sur l’affichage des décisions.↩
†Représente la moyenne des documents transmis par voie électronique dans l’ensemble des Cours. ↩
Ω Les mesures ont été reportées. ↩
‡Les mesures ont été reportées en raison de la pandémie causée par la COVID-19.↩}

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au Répertoire des programmes du SATJ sont accessibles dans l’InfoBase du GC.^{Footnote iii}

Services internes

Description

On entend par services internes les groupes d’activités et de ressources connexes que le gouvernement fédéral considère comme des services de soutien aux programmes ou qui sont requis pour respecter les obligations d’une organisation. Les Services internes désignent les activités et les ressources des 10 catégories de services distinctes qui soutiennent l’exécution des programmes au sein de l’organisation, sans égard au modèle de prestation des services internes du ministère. Les 10 catégories de services sont :

• services de gestion des acquisitions;
• services de communication;
• services de gestion des finances;
• services de gestion des ressources humaines;
• services de gestion de l’information;
• services des technologies de l’information;
• services juridiques;
• services de gestion du matériel;
• services de gestion et de surveillance;
• services de gestion des biens.

Résultats

La pandémie causée par la COVID-19 a présenté des défis et des occasions inattendus qui ont nécessité un virage rapide de prestation des services, des processus et de l’environnement de travail. Comme bon nombre de membres du personnel n’avaient jamais télétravaillé auparavant, le SATJ a offert de la formation et des outils électroniques au cours de l’exercice pour les aider à s’adapter et à réussir. Des formations et des ressources spécialisées ont été mis à la disposition des gestionnaires pour les aider à épauler leur équipe dans un environnement de travail changé par la pandémie.

La santé mentale est demeurée une priorité en 2020-2021 et a pris davantage d’importance après l’avènement de la pandémie. Ainsi, plusieurs formations, séances d’information et bulletins sur la santé mentale, la saine gestion du stress, l’importance de prendre soin de soi et la ténacité ont été offerts au personnel. En outre, des activités virtuelles ont permis de favoriser la santé mentale, comme la méditation virtuelle et les séances de consultation des employés. Le SATJ a également fourni des conseils et lignes directrices aux gestionnaires pour les aider à reconnaître des signes liés à la santé mentale et à ouvrir un dialogue ouvert avec leurs employés.

Des événements qui se sont produits au Canada et à l’étranger en 2020-2021 ont mis en lumière le racisme systémique et ses effets sur les personnes de minorité visible et marginalisées. À la suite d’une conversation avec le personnel, le SATJ a nommé un champion de la lutte contre le racisme et a mis en oeuvre sa stratégie de lutte contre le racisme pour 2020-2025. Cette stratégie présente l’engagement pris par l’organisation pour contrer le racisme systémique, les préjugés inconscients et les autres formes de discrimination. Pour faciliter la mise en œuvre de cette stratégie, un comité de consultation et d’action contre le racisme a été établi pour conseiller l’administrateur en chef. En outre, le SATJ a fait des progrès dans l’établissement d’un plan de diversité et d’inclusion qui permettra de favoriser le recrutement d’une main-d’œuvre représentative de la population canadienne.

Le SATJ a procédé à la mise en œuvre des recommandations issues de l’évaluation nationale des risques et des menaces effectuée en 2019-2020. Des efforts ont également été consacrés à l’établissement d’un plan stratégique qui s’étale sur plusieurs années. Ce plan guidera nos décisions quant aux services et à la transformation des activités du SATJ. Il éclairera nos efforts visant à offrir des services innovateurs, rapides et efficaces qui répondent aux besoins changeants des Cours et des plaideurs, ce qui permettra en bout de ligne d’améliorer l’accès à la justice pour la population canadienne. Au cours de l’exercice, des consultations avec les Cours et la haute direction des principaux secteurs de l’organisation ont permis de définir la portée, l’objet et les initiatives essentielles de ce plan. Le plan stratégique sera peaufiné au cours du prochain exercice. Une fois approuvé, il sera mis en œuvre en 2021-2026.

Analyse des tendances en matière de dépenses et de ressources humaines

Dépenses réelles

Graphique des tendances relatives aux dépenses du Ministère

Le graphique qui suit présente les dépenses prévues (votées et obligatoires) au fil du temps.

Remarque :

L’augmentation dans les dépenses en 2020-2021 découle principalement du financement supplémentaire obtenu dans le cadre de l’initiative visant la reprise des activités du système de justice et l’accès à la justice (COVID-19) ainsi que du financement reçu pour absorber les augmentations salariales découlant des conventions collectives et de l’indemnisation pour les problèmes liés à Phénix.

Les exercices 2018-2019 à 2020-2021 prévoyaient d’autres paiements salariaux relatifs aux avantages sociaux des employés, comme les indemnités de départ, les congés de maternité, l’option offerte aux employés de convertir leur indemnité de départ en espèces et les versements forfaitaires découlant de conventions collectives, qui fluctuent et ne sont pas inclus dans les dépenses prévues pour 2021-2022 à 2023-2024.

Sommaire du rendement budgétaire pour les responsabilités essentielles et les services internes (en dollars)

Remarque :

Les autorisations de dépenses pour 2020-2021 dépassaient les dépenses prévues pour la même période de 19,3 millions de dollars en raison du financement obtenu pour l’initiative Soutien à la prestation de la justice par l’intermédiaire du Service administratif des tribunaux judiciaires de 2,4 millions de dollars. L’augmentation inclut également : financement hors du cycle budgétaire pour le SGCG de 2,5 millions de dollars; initiative visant la reprise des activités judiciaires et l’accès à la justice pendant la pandémie de 5,7 millions de dollars; un report budgétaire de 2019-2020 de 2,1 millions de dollars; éléments découlant de listes de paye de 0,7 million de dollars; versement découlant de conventions collectives de 5 millions de dollar et les autorisations de dépenses de 0,9 millions de dollars. L’écart entre les autorisations de dépenses et les dépenses réelles en 2020-2021 résulte de plusieurs facteurs, notamment les retards dans la prestation de projets et le moment des dépenses.

Ressources humaines réelles

Remarque :

L’écart entre les équivalents temps-plein (ETP) en 2020-2021 par rapport à 2019-2020 est mineur et s’explique par le roulement des effectifs et les retards de dotation. Les ETP prévus pour 2021-2022 et les exercices suivants sont inférieurs en raison de financement temporisé.

Dépenses par crédit voté

Pour obtenir des renseignements sur les dépenses votées et les dépenses législatives du SATJ, consulter les Comptes publics du Canada de 2020-2021.^{Footnote iv}

Dépenses et activités du gouvernement du Canada

Des renseignements sur l’harmonisation des dépenses du SATJ avec les activités et dépenses du gouvernement du Canada sont accessibles dans l’InfoBase du GC.^{Footnote v}

États financiers et faits saillants des états financiers

États financiers

Les états financiers (non audités) du SATJ pour l’exercice se terminant le 31 mars 2021 se trouvent sur le site Web du Ministère.^{Footnote vi}

Faits saillants des états financiers

Remarque :

Les résultats prévus de 2020-2021 sont ceux présentés dans l’état des résultats prospectifs^{Footnote vii} inclus dans le Plan ministériel de 2020-2021.

Charges : Les charges totales du SATJ ont totalisé 132 648 308 dollars en 2020-2021 (125 225 550 dollars en 2019-2020). Les composantes les plus importantes de l’augmentation de 7 422 758 (5,93 %) résidaient principalement dans l’augmentation des salaires et traitements, et les transports et télécommunications, ainsi que dans les fournitures et approvisionnements. Cette augmentation des dépenses est attribuable à une augmentation du financement des mesures suivantes : 5 500 849 dollars en financement hors cycle pour reprendre les activités du système judiciaire et soutenir l’accès à la justice (COVID-19) ainsi qu’à un financement de 4 948 583 dollars reçu à titre de compensation pour les négociations collectives et les paiements pour les dommages causés par Phénix. L’augmentation comprend également : 2 310 604 dollars de nouveaux fonds pour la prestation de la justice par l’intermédiaire du SGCG; 800 000 dollars de fonds pour l’intégrité des programmes; 430 776 dollars pour le SGCG; 1 260 483 dollars de contributions aux régimes d’avantages sociaux des employés. Les augmentations ci-dessus sont partiellement contrebalancées par des diminutions de financement de 943 010 dollars pour améliorer l’intégrité des frontières et du système d’octroi de l’asile au Canada, de 1 112 544 dollars dans le report du budget de fonctionnement et de 880 000 dollars pour mettre en œuvre une nouvelle stratégie globale en matière de propriété intellectuelle et d’autres rajustements à l’égard des augmentations et des réductions du solde résiduel.

• Salaires et avantages sociaux : Les charges en salaires et en avantages sociaux étaient de 79 496 213 dollars en 2020-2021 (70 552 919 dollars en 2019-2020). L’écart de 8 943 294 dollars (12,68 %) s’explique par des augmentations de 7 589 076 dollars en traitements et salaires, de 1 260 484 dollars en cotisations de l’employeur aux avantages sociaux des employés, de 175 951 dollars en provision pour les indemnités de départ et de 269 685 dollars en contribution de l’employeur aux régimes de soins de santé et de soins dentaires (opérations entre parties liées). Plus de la moitié (59,93 %) des dépenses totales du SATJ en 2020-2021 consistait en salaires et avantages sociaux des employés.
• Fonctionnement : Les dépenses de fonctionnement ont totalisé 53 152 095 dollars en 2020-2021 (54 672 631 dollars en 2019-2020). L’écart de 1 520 536 dollars (2,78 %) est principalement attribuable aux diminutions de 2 380 385 dollars au chapitre des services professionnels et spéciaux, de 1 163 221 dollars en coûts de transports et de télécommunications, de 366 453 dollars en réparations et entretien et de 250 985 dollars en machines et matériel. Ces diminutions ont été partiellement contrebalancées par une augmentation de 1 362 743 dollars en fournitures et approvisionnements, de 586 738 dollars en amortissement des immobilisations corporelles, de 500 552 dollars en location, de 87 175 dollars en installation, de 18 940 dollars en impression et en publication et de 13 360 dollars en autres frais de fonctionnement divers.

Revenus : La plupart des revenus du SATJ sont gagnés pour le compte du gouvernement. Ces revenus ne sont pas disponibles, ce qui signifie qu’ils ne peuvent pas être utilisés par le SATJ et sont versés directement au Trésor. Le SATJ reçoit un petit montant de revenus disponibles provenant de la vente de biens appartenant à l’État. En 2020-2021, les revenus bruts du SATJ étaient de 1 927 736 dollars (2 804 651 en 2019-2020) et les revenus nets, de 5 334 dollars en 2020-2021 (3 376 dollars en 2019-2020).

Remarque :

Passif : Le passif net du SATJ, au 31 mars 2021, était de 24 540 516 dollars (21 967 990 dollars au 31 mars 2020). L’augmentation de 2 572 526 dollars (12 %) découle de ce qui suit :

• Comptes créditeurs et charges à payer (47,32 % du total du passif) : Augmentation de 679 904 dollars comprenant une augmentation de 872 987 dollars au chapitre des comptes créditeurs à des parties externes et de 871 708 dollars à d’autres ministères et organismes. L’augmentation est compensée par une diminution de 1 065 791 dollars des charges à payer relativement aux traitements et salaires.
• Indemnités de vacances et congés compensatoires (19,40 % du total du passif) : Augmentation de 1 395 195 dollars principalement due à une augmentation de 1 405 501 dollars sur le plan des indemnités de vacances.
• Comptes de dépôt (24,75 % du total du passif) : Augmentation de 563 106 dollars des comptes de dépôt reflétant les nombreuses décisions rendues par les Cours. Il est impossible de prévoir les montants, et le solde de ces comptes peut varier considérablement d’une année à l’autre.
• Avantages sociaux futurs des employés (8,53 % du total du passif) : Diminution de 65 680 dollars attribuable à une augmentation du nombre d’employés à temps plein.

Actifs : La composition des actifs financiers et non financiers est la suivante :

Actifs financiers :

• montant à recevoir du Trésor (36,15 % des actifs bruts).

Actifs non financiers :

• immobilisations corporelles (57,75 % des actifs bruts);
• stocks (2,10 % des actifs bruts);
• charges payées d’avance (2,69 % des actifs bruts).

Actifs financiers nets : Ce montant se compose d’actifs financiers nets des comptes clients débiteurs détenus au nom du gouvernement. Les comptes débiteurs détenus au nom du gouvernement du Canada se composent principalement de comptes débiteurs d’autres organismes gouvernementaux. L’augmentation de 1 617 974 dollars est principalement attribuable à une augmentation du montant à recevoir du Trésor.

Actifs non financiers : L’augmentation de 5 868 112 dollars est principalement attribuable à une augmentation de 4 699 348 dollars des immobilisations corporelles liées à des projets d’amélioration de la sécurité physique, à la conception des rénovations des installations et à l’informatique, de 716 568 dollars en charges payées d’avance et de 452 196 dollars en stocks.

Dette nette ministérielle : Ce montant fournit une mesure des autorisations futures nécessaires pour payer les opérations et activités antérieures.

Situation financière nette ministérielle : Ce montant représente les ressources nettes (financières et non financières) qui seront utilisées pour fournir des services futurs aux Cours et, par conséquent, au profit des Canadiens.

Renseignements ministériels

Profil organisationnel

Ministre de tutelle : L’honorable David Lametti, C.P., C.R., député

Administrateur général : Darlene H. Carreau, administrateur en chef

Portefeuille ministériel : Justice

Instrument habilitant : Loi sur le Service administratif des tribunaux judiciaires, L.C. 2002, ch. 8^{Footnote viii}

Année d’incorporation ou de création : 2003

Raison d’être, mandat et rôle : Qui nous sommes et ce que nous faisons

La section « Raison d’être, mandat et rôle : Qui nous sommes et ce que nous faisons » est accessible sur le site Web du SATJ.^{Footnote ix}

Contexte opérationnel

Des renseignements sur le contexte opérationnel sont accessibles sur le site Web du SATJ.^{Footnote x}

Cadre de présentation de rapports

Le Cadre ministériel des résultats et le Répertoire des programmes officiels du SATJ pour 2020-2021 sont illustrés ci-dessous.

Renseignements connexes sur le Répertoire des programmes

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au Répertoire des programmes du SATJ sont accessibles dans l’InfoBase du GC.^{Footnote xi}

Tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires ci-dessous sont accessibles sur le site Web du SATJ.^{Footnote xii}

• Analyse comparative entre les sexes plus^{Footnote xiii}

Coordonnées de l’organisation

Adresse postale

Service administratif des tribunaux judiciaires
90, rue Sparks
Ottawa (Ontario), K1A 0H9
Canada

Courriel : Info@cas-satj.gc.ca

Site Web : /fr/accueil.shtml

Annexe : définitions

analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus) (gender-based analysis plus [GBA Plus])

Processus analytique utilisé pour évaluer l’effet des politiques, des programmes et des services sur divers groupes de femmes, d’hommes et de personnes allosexuelles en fonction de multiples facteurs, notamment la race, l’ethnie, la religion, l’âge et l’incapacité physique ou mentale.

cadre ministériel des résultats (departmental results framework)

Un cadre qui relie les responsabilités essentielles du ministère à ses résultats ministériels et à ses indicateurs de résultats ministériels.

cible (target)

Niveau mesurable du rendement ou du succès qu’une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.

crédit (appropriation)

Autorisation donnée par le Parlement d’effectuer des paiements sur le Trésor.

dépenses budgétaires (budgetary expenditures)

Dépenses de fonctionnement et en capital; paiements de transfert à d’autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et paiements à des sociétés d’État.

dépenses législatives (statutory expenditures)

Dépenses approuvées par le Parlement à la suite de l’adoption d’une loi autre qu’une loi de crédits. La loi précise les fins auxquelles peuvent servir les dépenses et les conditions dans lesquelles elles peuvent être effectuées.

dépenses non budgétaires (non-budgetary expenditures)

Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d’avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

dépenses prévues (planned spending)

En ce qui a trait aux plans ministériels et aux rapports sur les résultats ministériels, les dépenses prévues s’entendent des montants présentés dans le budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu’il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son plan ministériel et son rapport sur les résultats ministériels.

dépenses votées (voted expenditures)

Dépenses approuvées annuellement par le Parlement par une loi de crédits. Le libellé de chaque crédit énonce les conditions selon lesquelles les dépenses peuvent être effectuées.

équivalent temps plein (full-time equivalent)

Mesure utilisée pour représenter une année-personne complète d’un employé dans le budget ministériel. Pour un poste donné, le nombre d’équivalents temps plein représente le rapport entre le nombre d’heures travaillées par une personne, divisé par le nombre d’heures normales prévues dans sa convention collective.

expérimentation (experimentation)

La tenue d’activités visant à étudier, à mettre à l’essai et à comparer les effets et les répercussions de politiques et d’interventions afin d’étayer la prise de décisions fondée sur des éléments probants, et à améliorer les résultats pour les Canadiens en apprenant ce qui fonctionne, pour qui et dans quelles circonstances. L’expérimentation est liée à l’innovation (l’essai de nouvelles approches), mais en est différente, car elle comporte une comparaison rigoureuse des résultats. À titre d’exemple, le fait d’utiliser un nouveau site Web pour communiquer avec les Canadiens peut être un cas d’innovation; le fait de conduire des essais systématiques du nouveau site Web par rapport aux outils existants de sensibilisation ou un ancien site Web pour voir celui qui permet une mobilisation plus efficace est une expérimentation.

indicateur de rendement (performance indicator)

Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d’une organisation, d’un programme, d’une politique ou d’une initiative par rapport aux résultats attendus.

indicateur de résultat ministériel (departmental result indicator)

Une mesure quantitative du progrès réalisé par rapport à un résultat ministériel.

initiative horizontale (horizontal initiative)

Initiative dans le cadre de laquelle deux organisations fédérales ou plus reçoivent du financement dans le but d’atteindre un résultat commun, souvent associé à une priorité du gouvernement.

plan (plan)

Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l’accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

plan ministériel (Departmental Plan)

Exposé des plans et du rendement attendu d’un ministère qui reçoit des crédits parlementaires. Les plans ministériels couvrent une période de trois ans et sont habituellement présentés au Parlement au printemps.

priorité ministérielle (departmental priority)

Plan ou projet qu’un ministère a choisi de cibler et dont il rendra compte au cours de la période de planification. Il s’agit de ce qui importe le plus ou qui doit être fait en premier pour appuyer la réalisation des résultats ministériels souhaités.

priorités pangouvernementales (government-wide priorities)

Aux fins du Rapport sur les résultats ministériels 2020-2021, les thèmes de haut niveau qui présentent le programme du gouvernement issu du discours du Trône de 2019 (c’est-à-dire lutter contre les changements climatiques, renforcer la classe moyenne, parcourir le chemin de la réconciliation, assurer la santé et la sécurité des Canadiens et placer le Canada en position favorable pour assurer sa réussite dans un monde incertain.

production de rapports sur le rendement (performance reporting)

Processus de communication d’information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.

programme (program)

Services et activités, pris séparément ou en groupe, ou une combinaison des deux, qui sont gérés ensemble au sein du ministère et qui portent sur un ensemble déterminé d’extrants, de résultats ou de niveaux de services.

rapport sur les résultats ministériels (Departmental Results Report)

Rapport d’un ministère qui présente les réalisations réelles par rapport aux plans, aux priorités et aux résultats attendus énoncés dans le plan ministériel correspondant.

rendement (performance)

Utilisation qu’une organisation a faite de ses ressources en vue d’obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent à ceux que l’organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.

répertoire des programmes (program Inventory)

Compilation de l’ensemble des programmes du ministère et description de la manière dont les ressources sont organisées pour contribuer aux responsabilités essentielles et aux résultats du ministère.

responsabilité essentielle (core responsibility)

Fonction ou rôle permanent exercé par un ministère. Les intentions du ministère concernant une responsabilité essentielle se traduisent par un ou plusieurs résultats ministériels auxquels le ministère cherche à contribuer ou sur lesquels il veut avoir une influence.

résultat (result)

Conséquence externe attribuable en partie aux activités d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative. Les résultats ne relèvent pas d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative unique, mais ils s’inscrivent dans la sphère d’influence de l’organisation.

résultat ministériel (departmental result)

Une conséquence ou un résultat qu’un ministère cherche à atteindre. Un résultat ministériel échappe généralement au contrôle direct des ministères, mais il devrait être influencé par les résultats des programmes.