Plan ministériel 2021-2022

Le Plan ministériel (PM) est publié en format PDF et HTML.
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L’honorable David Lametti, c.p., c.r., député
Ministre de la Justice et procureur général du Canada


Table des matières

De la part de l’administrateur en chef

Aperçu de nos plans

Responsabilités essentielles : résultats et ressources prévus et principaux risques

Services internes : résultats prévus

Dépenses et ressources humaines

Renseignements ministériels

Coordonnées de l’organisation

Annexe : définitions

Notes en fin d’ouvrage


De la part de l’administrateur en chef

J’ai le grand plaisir de présenter le Plan ministériel 2021-2022 du Service administratif des tribunaux judiciaires (SATJ). Ce plan met en évidence nos principaux domaines de travail, ainsi que les résultats que nous comptons obtenir dans le cadre de la prestation des services judiciaires, de services du greffe et de services administratifs à la Cour d’appel fédérale (CAF), à la Cour fédérale (CF), à la Cour d’appel de la cour martiale du Canada (CACM) et à la Cour canadienne de l’impôt (CCI), collectivement appelées les « Cours ».

Je me sens très chanceuse de commencer mon mandat d’administrateur en chef du SATJ à un moment aussi crucial. Notre programme ambitieux pour les cinq prochaines années sera guidé par notre aspiration à devenir un modèle d’excellence d’administration de la justice au plan national et international. Fondé sur trois priorités – la transition vers les Cours numériques, l’effectif de l’avenir et les installations au pays –, ce programme représente un changement important, car nous innoverons de différentes manières pour fournir en temps opportun des services de qualité qui répondent aux besoins en constante évolution des Cours ainsi que de ceux et celles qui se présentent devant ces dernières et pour, en fin de compte, offrir à tous les Canadiens un meilleur accès à la justice.

Si l’on considère l’année à venir, il est clair que la pandémie du nouveau coronavirus (COVID-19) continuera d’être un facteur important qui affecte les activités des Cours et du SATJ. Je suis impressionnée par le travail accompli à ce jour pour assurer le maintien de toutes les opérations pendant cette période si difficile. Nous avons réussi à offrir un accès continu à la justice tout en protégeant la santé et le bien-être des membres des Cours, des employés et des utilisateurs des Cours et en soutenant les efforts pour contrer la propagation de la COVID-19. C’est la preuve de la compétence, du dévouement et de la résilience extraordinaires de nos employés.

Malgré les difficultés qu’elle engendre, la COVID-19 a quand même permis de repenser l’accès à la justice. La pandémie a en partie catalysé l’instauration de services électroniques, accéléré la transition vers les Cours numériques et donné un aperçu des possibilités futures. Les travaux accomplis jusqu’à présent permettent aux Cours de recevoir un plus grand nombre de documents électroniques et soutiennent la tenue d’audiences, de conférences de gestion d’instances spéciales et de conférences de règlement en mode virtuel.

Je me réjouis à l’idée de collaborer avec les juges en chef, les membres des Cours et les employés pour faire avancer avec succès nos priorités au cours de l’année à venir.


Darlene H. Carreau LL.B.
Administrateur en chef


Aperçu de nos plans

En 2021-2022, le SATJ concentrera ses efforts sur les priorités organisationnelles suivantes lorsqu’il assumera sa responsabilité essentielle de fournir des services d’administration aux Cours et qu’il réalisera son programme de transformation.

À mesure que ces priorités progresseront au cours de l’exercice financier, le SATJ continuera à relever les défis posés par la pandémie de COVID-19. Les efforts seront déployés pour protéger la santé et la sécurité des membres des Cours, des employés du SATJ, des utilisateurs des Cours et du public, sans négliger le soutien et les services nécessaires pour permettre l’accès à la justice pour tous les Canadiens.

Transition vers les Cours numériques : Commencer à mettre en place l’infrastructure et les systèmes nécessaires à la numérisation et à la gestion électronique des activités des Cours

En 2021-2022, le SATJ ira de l’avant avec la transition vers un environnement numérique dans lequel les membres des Cours, les plaideurs, les avocats et le public pourront accéder aux services des Cours par voie électronique. Cette priorité a fait l’objet d’une attention accrue depuis que le SATJ et les Cours ont décidé de mener, dans la mesure du possible, leurs activités de façon numérique pendant la pandémie de COVID-19. Le SATJ poursuivra plusieurs projets pour améliorer les services numériques offerts par les Cours, notamment les travaux préparatoires et l’acquisition d’un nouveau Système de gestion des Cours et du greffe (SGCG), l’amélioration de la capacité actuelle de dépôt électronique, l’aménagement d’autres salles d’audience pour faciliter la tenue de procès et d’audiences virtuels et la numérisation accrue des documents papier soumis aux Cours. Des améliorations à l’infrastructure du réseau seront également entreprises pour moderniser les services numériques et préparer la venue du nouveau SGCG.

Effectif de l’avenir : Développer une organisation agile et performante pour mieux répondre aux exigences changeantes des Cours

Le SATJ investira dans le développement d’une organisation agile, diversifiée, performante et innovatrice sensible aux besoins des Cours, des utilisateurs des Cours et des Canadiens. L’une des priorités consistera à élaborer des stratégies pour attirer, retenir et mettre en valeur un effectif bilingue, diversifié et mobilisé hautement qualifié. L’accent sera mis sur le renforcement des aptitudes et des talents des employés, notamment par la formation et le perfectionnement, ainsi que sur le développement des compétences en leadership et en gestion du changement. Dans le cadre de son engagement à créer un lieu de travail favorable, le SATJ continuera de promouvoir un environnement sain et inclusif où les employés sentent qu’ils sont respectés et appréciés. Au titre de cet engagement, le SATJ mettra en œuvre sa stratégie de lutte contre le racisme 2020-2025 pour éliminer les obstacles systémiques et traiter de façon proactive les inégalités raciales et les préjugés inconscients en évaluant les structures, les politiques et les programmes organisationnels.

Stratégie nationale des installations : Veiller à ce que le Plan stratégique national en matière d’installations soit novateur et réponde aux exigences opérationnelles modernes des Cours et du SATJ

Au cours de l’exercice, le SATJ continuera d’avancer la vision définie dans son Plan stratégique national décennal en matière d’installations. Les projets clés cernés dans le cadre de ce plan seront poursuivis afin de s’assurer que les Cours disposent des capacités et de la présence nationale nécessaires pour offrir le niveau de services requis par les Canadiens dans tout le pays. La pandémie de COVID-19 a également soulevé de nouvelles considérations concernant les besoins en matière d’installations qui seront prises en compte dans les plans futurs.

Pour de plus amples renseignements sur les plans, les priorités et les résultats prévus du Service administratif des tribunaux judiciaires, consulter la section « Responsabilités essentielles : résultats et ressources prévus et principaux risques » du présent rapport.


Responsabilités essentielles : résultats et ressources prévus et principaux risques

Services administratifs pour les tribunaux fédéraux

Description

Fournir en temps opportun et de façon efficace des services judiciaires, des services du greffe, des services de sécurité et des services numériques à la CAF, à la CF, à la CACM et à la CCI; coordonner et mettre en équilibre la prestation de services entre les quatre Cours; préserver l’indépendance des Cours en assurant, en tant qu’organisme indépendant du gouvernement du Canada, les services administratifs des Cours.

Faits saillants de la planification

La section qui suit présente les principales initiatives que le SATJ prévoit d’entreprendre en 2021-2022 pour soutenir sa responsabilité essentielle et la réalisation de ses résultats ministériels. De plus, ces initiatives sont des composantes essentielles des efforts du SATJ pour réaliser son programme de transformation visant à moderniser et à innover pour offrir en temps opportun des services accessibles à l’appui des Cours.

Réponse à la pandémie de COVID-19

Répondre aux effets persistants de la pandémie de COVID-19 afin de mieux soutenir les Cours, qui exercent leurs fonctions judiciaires pour donner accès à la justice, restera une priorité en 2021-2022. Depuis le début de la pandémie, les Cours et le SATJ ont adopté une approche de réduction des risques à plusieurs niveaux, avec une combinaison de mesures préventives utilisées simultanément. Cette approche comprend la modification des modèles d’affaires et la mise en œuvre de multiples mesures rigoureuses pour limiter la transmission éventuelle de la COVID-19 afin de protéger la santé et la sécurité des membres des Cours, des utilisateurs des Cours, des employés du SATJ et du public. Les protocoles mis en place comprennent la mise en œuvre de barrières d’éloignement physique (notamment des cloisons en plexiglas), l’amélioration du nettoyage et de la désinfection, et la fourniture de matériel de protection individuelle dans les installations du SATJ, y compris les salles d’audience. En outre, le SATJ continuera de soutenir le télétravail et la fourniture de services à distance, y compris le dépôt électronique des documents judiciaires et la tenue d’audiences et de procès virtuels, dans la mesure du possible, selon les besoins opérationnels des Cours.

Il est prévu que ces mesures seront toujours nécessaires en 2021-2022. Toutefois, étant donné la nature évolutive rapide de la pandémie, le SATJ ajustera sa position au besoin pour répondre aux exigences opérationnelles propres à chaque Cour et suivre les derniers conseils de santé publique. En outre, des réponses régionales différentes pourront être nécessaires selon les directives des diverses autorités locales de santé publique au pays.

La pandémie de COVID-19 a également eu un impact sans précédent sur les employés. Le SATJ continuera d’offrir des programmes et des services pour promouvoir le mieux-être et la résilience des employés en cette période. Ces programmes et services incluent un certain nombre d’initiatives axées sur l’engagement et la formation en matière de résilience, de santé mentale et de mieux-être physique. Des communications fréquentes seront diffusées pour tenir les employés informés des derniers développements concernant la pandémie, la réponse des Cours et du SATJ, ainsi que les ressources et les outils mis à leur disposition.

Bien que la durée de la pandémie demeure incertaine, le SATJ collaborera avec les Cours pour mettre au point des plans de reprise progressive des activités normales ainsi que des audiences et des procès en mode présentiel. Ces plans permettront d’explorer les moyens de mieux fournir à l’avenir les services judiciaires, les services du greffe et les services administratifs aux Cours, sans toutefois empêcher l’agilité et les mesures de contingence, selon l’évolution de la situation.

Système de gestion des Cours et du greffe

Le SATJ fera progresser son projet pluriannuel de mise en œuvre d’un nouveau Système de gestion des Cours et du greffe (SGCG). Pièce maîtresse de la transition vers les Cours numériques, le nouveau SGCG permettra aux Cours et au SATJ de mener leurs activités dans un environnement entièrement numérique, améliorant ainsi l’accès à la justice pour les Canadiens. Le SATJ effectuera d’importants travaux préparatoires pour définir le projet au cours de l’exercice financier, acquerra une solution appropriée pour le nouveau SGCG et finalisera les plans de configuration du nouveau système dans les prochaines années.

Services numériques

Les répercussions de la COVID-19 ont fait ressortir la nécessité des Cours à se déplacer vers une plus grande utilisation des services numériques. C’est pourquoi les investissements dans l’infrastructure et les systèmes des technologies de l’information se poursuivront en 2021-2022 pour permettre la gestion électronique des affaires judiciaires. Ces investissements aideront à réaliser les progrès voulus pour passer des activités sur support papier aux Cours numériques, mais aussi à renforcer la capacité d’offrir des services en ligne pour répondre à la demande croissante. Tout en continuant le développement et la maintenance des applications existantes et en soutenant les activités judiciaires virtuelles pendant la pandémie, le SATJ poursuivra plusieurs projets pour faciliter les services judiciaires électroniques. Pour ce faire, il prévoit en outre de collaborer avec les Cours en vue d’améliorer la capacité de dépôt électronique et d’aménager d’autres salles d’audience pour faciliter la tenue d’audiences et de procès virtuels. Des améliorations à l’infrastructure du réseau seront également entreprises dans le but de moderniser les services numériques.

Modernisation de la prestation des services du greffe

La transition vers les Cours numériques nécessitera un changement dans la manière dont le SATJ fournit les services du greffe aux Cours et aux Canadiens. Afin de garantir que les services du greffe restent adaptés aux demandes actuelles et nouvelles des Cours et des utilisateurs des Cours, le SATJ achèvera en 2021-2022 une initiative visant à moderniser le modèle de formation opérationnelle à l’intention des greffes. Par ailleurs, le SATJ a commandé en 2019-2020 l’examen de l’efficience de la prestation des services du greffe aux Cours, au terme duquel 10 recommandations ont été formulées. En 2021-2022, il poursuivra la mise en œuvre de son plan d’action de la gestion pour donner suite au reste des recommandations dont la date d’achèvement tombe dans le cadre du présent plan ministériel. Le SATJ se concentrera également sur la numérisation des documents judiciaires papier. La numérisation accrue permettra une gestion plus efficace du grand volume de documents papier reçus par les Cours et favorisera une transition fluide vers le nouveau SGCG.

Effectif de l’avenir

Le SATJ investira dans le développement d’une organisation agile, diversifiée, performante et innovatrice sensible aux besoins des Cours, des utilisateurs des Cours et des Canadiens. L’une des priorités consistera à élaborer des stratégies pour attirer, retenir et mettre en valeur un effectif bilingue, diversifié et mobilisé hautement qualifié pour fournir la gamme de services judiciaires, de services de greffe et de services administratifs et faire avancer la modernisation et la numérisation des services aux Cours. L’accent sera mis sur le renforcement des aptitudes et des talents des employés, notamment sur la formation et le perfectionnement, ainsi que sur le développement des compétences en leadership et en gestion du changement. Des efforts seront déployés pour doter les employés des outils voulus pour réussir, notamment l’optimisation de l’environnement de travail du SATJ et l’intégration de nouvelles solutions opérationnelles et technologiques.

Les effets durables de la pandémie de COVID-19 et les nouvelles tendances en matière de pratiques de ressources humaines influenceront l’effectif de l’avenir. Afin de répondre aux possibilités et aux défis prévus liés au travail, à l’avenir, le SATJ dressera l’ensemble de compétences, des outils et des ressources dont les employés ont besoin pour réussir et mieux soutenir les différentes exigences opérationnelles des Cours.

Installations

Le SATJ continuera d’avancer la vision définie dans son Plan stratégique national décennal en matière d’installations (PSNI). Les projets prioritaires cernés dans le cadre du PSNI seront poursuivis afin de s’assurer que les Cours disposent des capacités et de la présence nationale nécessaires pour offrir le niveau de services requis par les Canadiens dans tout le pays. Il s’agit notamment de faire avancer la construction d’un nouveau palais de justice fédéral à Montréal, d’accroître la présence régionale des Cours afin de mieux servir les Canadiens et d’évaluer la possibilité de déplacer l’administration centrale des Cours, à Ottawa, dans un immeuble appartenant à l’État. La pandémie de COVID-19 a également soulevé de nouvelles considérations concernant les besoins en matière d’installations, notamment le nombre accru d’audiences virtuelles. Ces nouvelles considérations pourraient influencer les exigences futures.

Sécurité

Le SATJ maintiendra une position proactive dans le but d’assurer le niveau de sécurité requis pour que les juges, les employés et les utilisateurs des Cours puissent évoluer dans un environnement sûr et sécuritaire. Les recommandations de la dernière évaluation nationale complète des menaces et des risques seront mises en œuvre. À la lumière de la pandémie de COVID-19, le SATJ procédera à un examen de ses plans de continuité des opérations et apportera les ajustements voulus.

Gestion de l’information

Le SATJ poursuivra ses travaux afin d’inculquer des pratiques modernes de gestion de l’information. Dans le cadre de l’expansion de son Système de gestion des documents et des dossiers électroniques, le SATJ étendra l’application de ce système dans les bureaux régionaux en 2021-2022. Il pourra ainsi améliorer le stockage, la recherche, la récupération et la gestion du cycle de vie des ressources documentaires électroniques dans toute l’organisation. Cette initiative permettra également de faciliter la coopération et la collaboration entre les employés dans tout le pays. Le SATJ poursuivra ses travaux avec les Cours afin d’examiner les normes de conservation et les classifications de sécurité de l’information judiciaire et d’établir un calendrier pour la rétention et l’élimination des différents types de dossiers des Cours. En outre, le SATJ numérisera les dossiers des Cours afin de préserver les renseignements judiciaires importants et de réduire les risques de dommages ou de pertes liés au grand volume de documents papier qu’il gère actuellement.

Prise en compte de l’analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) dans les initiatives prévues

Le SATJ s’est engagé à mettre pleinement en œuvre l’analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) dans l’élaboration des politiques, des programmes et des initiatives, ce qui comprend la prise en compte des répercussions différenciées sur divers groupes de femmes et d’hommes. Pour en savoir plus sur ACS+, visiter le site Web du Service administratif des tribunaux judiciaires.Footnote i

Considération du risque dans les initiatives prévues

Pour l’exercice 2021-2022, le SATJ a élaboré un profil de risques ministériels qui définit les principaux risques de l’organisation, qui démontre en quoi ils se rattachent aux responsabilités et aux priorités de base de celle ci et qui caractérise les stratégies d’intervention à mettre en œuvre. Pour en savoir plus sur les principaux risques, visiter le site Web du Service administratif des tribunaux judiciaires.Footnote ii

Résultats prévus pour les Services administratifs pour les tribunaux fédéraux
Résultat ministériel Indicateur de résultat ministériel Cible Date d’atteinte de la cible Résultat
réel
2017-2018
Résultat
réel
2018-2019
Résultat
réel
2019-2020
Le SATJ fournit aux membres des Cours l’information et les services de soutien dont ils ont besoin pour entendre les affaires et rendre des décisions. Pourcentage des dossiers des Cours qui sont menés à terme et traités adéquatement. Exactement 100 % 31 mars 2022 91 %* 92 %** 92.5 %**
Les membres des Cours, les utilisateurs des Cours et le public peuvent avoir accès aux services des Cours, à leurs décisions et à leurs processus par voie électronique sans retard indu. Pourcentage des décisions finales des Cours publiées sur les sites Web des Cours dans les deux langues officielles dans le délai prévu. Au moins 95 % 31 mars 2022 Non disponible 93 % 92 %
Pourcentage des documents de procédure déposés par voie électronique. Au moins 80 % 31 mars 2022 Non disponible 23 % 26.5 %Ώ
En tant qu’organe judiciaire indépendant du gouvernement, les Cours maintiennent leur capacité de protéger l’indépendance judiciaire. Degré de satisfaction des membres des Cours relativement à la suffisance des services qui leur sont fournis pour leur permettre de s’acquitter de leurs fonctions judiciaires. Au moins une note de 4 sur une échelle de 1 à 5 31 mars 2022 Non disponible Pas évalué Pas évalué
Degré de satisfaction des membres des Cours relativement à la sécurité qui leur est fournie pendant qu’ils s’acquittent de leurs fonctions judiciaires. Au moins une note de 4 sur une échelle de 1 à 5 31 mars 2022 Non disponible Pas évalué Pas évalué
Non disponible: Pour certains résultats réels, les données ne sont pas disponibles car ces indicateurs étaient nouveaux pour l’exercice 2018-2019 avec la mise en œuvre du Cadre de résultats ministériels (CRM).
*Représente la moyenne pour la CF seulement.
**Représente la moyenne pour la CAF et la CF. Les résultats ne sont pas collectés pour la CACM étant donné que l’échantillon est trop petit pour être statistiquement significatif. La CCI s’efforce à partir de 2021-2022 de collecter des données sur son rendement.
†Représente la moyenne des documents de procédure déposés par voie électronique auprès des Cours.
ΏLes résultats obtenus seront utilisés à titre de seuils de référence pour le SGCG.
‡La mesure de ces indicateurs du rendement ministériel devait se produire en 2019-2020. Cependant, en raison de la pandémie de COVID-19, elle a été reportée à 2021-2022.
Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes du Service administratif des tribunaux judiciaires sont accessibles dans l’InfoBase du GC.Footnote iii
Ressources financières budgétaires prévues pour les Services administratifs pour les tribunaux fédéraux
Dépenses budgétaires 2021-2022
(comme indiqué dans le Budget principal des dépenses)
Dépenses prévues 2021-2022 Dépenses prévues 2022-2023 Dépenses prévues 2023-2024
67 449 968 67 449 968 66 250 825 64 368 077
Ressources humaines prévues pour les Services administratifs pour les tribunaux fédéraux
Nombre d’équivalents temps plein prévus 2021-2022 Nombre d’équivalents temps plein prévus 2022-2023 Nombre d’équivalents temps plein prévus 2023-2024
567 561 546

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes du Service administratif des tribunaux judiciaires sont accessibles dans l’InfoBase du GC.Footnote iv

Services internes : résultats prévus

Description

Les Services internes comprennent ces groupes d’activités et de ressources connexes que le gouvernement fédéral considère comme étant des services à l’appui de programmes ou nécessaires pour permettre à une organisation de s’acquitter de ses obligations. Les Services internes désignent les activités et les ressources des 10 services distincts qui soutiennent l’exécution des programmes au sein de l’organisation, peu importe le modèle de prestation des Services internes d’un ministère. Ces services sont les suivants :

  • services de gestion et de surveillance;
  • services des communications;
  • services juridiques;
  • services de gestion des ressources humaines;
  • services de gestion des finances;
  • services de gestion de l’information;
  • services de technologie de l’information;
  • services de gestion des biens immobiliers;
  • services de gestion du matériel;
  • services de gestion des acquisitions

Faits saillants de la planification

Le SATJ poursuivra les objectifs énoncés dans son plan d’activités stratégique de 2020-2025 pour faire avancer son programme de transformation. Ce plan est destiné à servir de feuille de route pour tracer la voie à suivre afin de moderniser l’accès à la justice et de tirer profit des technologies nouvelles et émergentes. Il permettra au SATJ de planifier, de gérer et d’utiliser ses actifs stratégiquement de façon novatrice afin d’offrir de meilleurs services aux Cours dans l’exercice de leurs responsabilités judiciaires et de répondre aux attentes des Canadiens. Le SATJ utilisera le plan d’activités stratégique pour guider la prise de décision, gérer les investissements et établir les plans ainsi que les priorités. Par ailleurs, pour faciliter le succès des transitions en période de changement, à mesure que le SATJ progresse dans la transformation des services et des affaires, des investissements seront faits dans la gestion du changement pour assurer la réalisation effective des effets et des résultats attendus.

Dans le cadre de son engagement à créer un lieu et un environnement de travail qui favorisent la diversité et l’inclusion, le SATJ ira de l’avant avec sa stratégie de lutte contre le racisme 2020-2025. Cette stratégie est intitulée « VISAGES », car elle vise à promouvoir la multitude de « visages » différents au sein du SATJ. Elle souligne l’engagement de l’organisation à traiter les cas de racisme systémique, de préjugés inconscients et d’autres formes de discrimination. La mise en œuvre de la stratégie de lutte contre le racisme permettra au SATJ de s’appliquer pour éliminer les obstacles systémiques et traiter de façon proactive les inégalités raciales et les préjugés inconscients en évaluant les structures, les politiques et les programmes organisationnels. L’objectif est d’assurer l’équité de traitement et un environnement sûr, sain et inclusif pour tous les employés, sans distinction de race, de couleur ou de croyance. L’administrateur en chef rendra compte des progrès réalisés et des résultats obtenus dans la mise en œuvre de la stratégie chaque année dans le rapport annuel du SATJ au Parlement.

À la suite de l’entrée en vigueur de nouvelles dispositions de la Loi fédérale sur le développement durable – qui étendent des obligations légales précises à d’autres entités fédérales –, le SATJ élaborera sa première stratégie ministérielle de développement durable. Cette stratégie exposera les moyens que le SATJ prendra pour contribuer aux objectifs pangouvernementaux liés au développement durable, tout en respectant l’indépendance judiciaire. Une fois élaborée, cette stratégie sera déposée au Parlement et affichée sur le site Web du SATJ.

Dans le cadre de ses efforts continus pour offrir un lieu de travail favorable qui réponde aux besoins des employés, le SATJ mettra au point un plan d’action pour donner suite aux résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) de 2020. Ce plan d’action s’appuiera sur le succès des plans d’action du SAFF précédemment élaborés, qui ont permis de mettre en œuvre de nombreuses nouvelles initiatives pour améliorer le bien-être au travail et l’environnement de travail au SATJ. Afin de s’assurer que les recommandations de tous les groupes à l’échelle de l’organisation sont prises en compte, le SATJ aura recours à une approche de collaboration à plusieurs niveaux qui fait appel à plusieurs intervenants pour dresser une ébauche du plan d’action.

Le SATJ travaillera aux côtés des Cours pour les aider à développer des outils de communication innovants axés sur les groupes cibles qui faciliteront la diffusion rapide et efficace de l’information. Ces outils tireront également parti de l’utilisation des médias sociaux et des technologies émergentes pour rejoindre efficacement les plaideurs, les utilisateurs des Cours et la communauté juridique. En outre, le SATJ mettra à jour sa stratégie de communication afin de s’assurer que ses fonctions de communication sont bien positionnées – pour ce qui est de la capacité et de l’aptitude – pour offrir des communications externes et internes opportunes et innovantes.

Ressources financières budgétaires prévues pour les Services internes
Dépenses budgétaires 2021-2022 (comme indiqué dans le Budget principal des dépenses) Dépenses prévues 2021-2022 Dépenses prévues 2022-2023 Dépenses prévues 2023-2024
26 406 075 26 406 075 26 479 902 26 520 282
Ressources humaines prévues pour les Services internes
Nombre d’équivalents temps plein prévus 2021-2022 Nombre d’équivalents temps plein prévus 2022-2023 Nombre d’équivalents temps plein prévus 2023-2024
183 183 183

Dépenses et ressources humaines

Dépenses prévues

Dépenses ministérielles de 2018-2019 à 2023-2024

Le graphique ci dessous présente les dépenses prévues (votées et législatives) au fil du temps.

Graphique des tendances relatives aux dépenses du Ministère Departmental Spending Trend Graph
Description de l’image

Graphique des tendances relatives aux dépenses du Ministère

Ce graphique à barres présente le montant total des dépenses réelles et prévues du Service administratif des tribunaux judiciaires, y compris les dépenses législatives et les dépenses votées, de 2018-2019 à 2023-2024.

  • En 2018-2019, les dépenses votées s’élevaient à 77,9 M$ et les dépenses votées à 7,4 M$. Les dépenses totales se situaient à 85,3 M$.
  • En 2019-2020, les dépenses votées s’élevaient à 87,2 M$ et les dépenses votées à 8,1 M$. Les dépenses totales se situaient à 95,3 M$.
  • En 2020-2021, on prévoit des dépenses votées de 102,2 M$ et des dépenses législatives de 9,8 M$. Les dépenses totales prévues sont 112,0 M$.
  • En 2021-2022, on prévoit des dépenses votées de 85,6 M$ et des dépenses législatives de 8,2 M$. Les dépenses totales prévues sont 93,8 M$.
  • En 2022-2023, on prévoit des dépenses votées de 84,5 M$ et des dépenses législatives de 8,2 M$. Les dépenses totales prévues sont 92,7 M$.
  • En 2023-2024, on prévoit des dépenses votées de 82,9 M$ et des dépenses législatives de 8,0 M$. Les dépenses totales prévues sont 90,9 M$.
Sommaire de la planification budgétaire pour les responsabilités essentielles et les Services internes (en dollars)

Le tableau ci dessous présente les dépenses réelles, les prévisions des dépenses et les dépenses prévues pour chaque responsabilité essentielle du Service administratif des tribunaux judiciaires et pour les Services internes pour les exercices pertinents à l’année de planification en cours.

Responsabilités essentielles et Services internes Dépenses 2018-2019 Dépenses 2019-2020 Prévisions des dépenses 2021-2022 Dépenses budgétaires 2021-2022 (comme indiqué dans le Budget principal des dépenses) Dépenses prévues 2021-2022 Dépenses prévues 2022-2023 Dépenses prévues 2023-2024
Services administratifs pour les tribunaux fédéraux 59 886 541 67 500 680 81 872 066 67 449 968 67 449 968 66 250 825 64 368 077
Total partiel 59 886 541 67 500 680 81 872 066 67 449 968 67 449 968 66 250 825 64 368 077
Services internes 25 432 739 27 826 073 30 115 419 26 406 075 26 406 075 26 479 902 26 520 282
Total 85 319 280 95 326 753 111 987 485 93 856 043 93 856 043 92 730 727 90 888 359

Note du tableau : Dans les dépenses prévues en 2021-2022 et après, on exclut tous les crédits centraux du Conseil du Trésor (report au budget de fonctionnement et dépenses notamment en indemnités de cessation d’emploi et en prestations parentales).

Remarque :

La hausse des dépenses entre 2018-2019 et 2019-2020 s’explique principalement par le financement limité reçu du budget de 2019 pour accroître l’intégrité des frontières et du système d’octroi de l’asile du Canada et pour appuyer l’administration de la justice par le truchement de la traduction en temps opportun des décisions judiciaires.

L’augmentation entre les dépenses de 2019-2020 et les dépenses projetées pour 2021-2022 s’explique principalement par le financement limité reçu pour ce qui suit : un SGCG pour les Cours, l’administration de la justice par l’intermédiaire du SATJ, et les besoins essentiels de fonctionnement (COVID-19). De plus, les dépenses projetées pour 2021-2022 comprennent ce qui a été dépensé jusqu’à présent en vertu des autorisations émanant des crédits centraux du Conseil du Trésor.

Ces affectations de crédits centraux (report au budget de fonctionnement et ratification des conventions collectives) sont exclues des données sur les dépenses prévues en raison de leur imprévisibilité (ce qui contrebalance les hausses de financement), entraînant une baisse des dépenses projetées pour 2021-2022 et des dépenses prévues pour 2021-2022 selon le Budget principal des dépenses. La diminution des dépenses prévues à compter de 2021-2022 s’explique par le financement limité reçu pour accroître l’intégrité des frontières et du système d’octroi de l’asile du Canada et le financement de la phase de définition du SGCG des Cours.

Ressources humaines prévues

Le tableau ci dessous présente les équivalents temps plein réels, les prévisions d’équivalents temps plein et les équivalents temps plein prévus pour chaque responsabilité essentielle du Service administratif des tribunaux judiciaires et pour les Services internes pour les exercices pertinents à l’année de planification en cours.

Sommaire de la planification des ressources humaines pour les responsabilités essentielles et les Services internes
Responsabilités essentielles et Services internes Équivalents temps plein réels 2018-2019 Équivalents temps plein réels 2019-2020 Prévisions d’équivalents temps plein 2021-2022 Équivalents temps plein prévus 2021-2022 Équivalents temps plein prévus 2022-2023 Équivalents temps plein prévus 2023-2024
Services administratifs pour les tribunaux fédéraux 510 559 574 567 561 546
Total partiel 510 559 574 567 561 546
Services internes 168 197 183 183 183 183
Total 678 756 757 750 744 729

Remarque :

L’écart entre les d’équivalents temps plein (ETP) réels entre 2018-2019 et 2019-2020 s’explique par la dotation provenant du financement reçu dans le budget de 2018, le budget de 2019 et une décision ponctuelle relative au financement. Le budget de 2018 a fourni du financement permanent appuyant le système des tribunaux canadiens et une nouvelle stratégie relative à la propriété intellectuelle. Le budget de 2019 a fourni un financement limité afin d’accroître l’intégrité des frontières et du système d’octroi de l’asile du Canada de même qu’une décision ponctuelle relative au financement du SGCG pour les Cours. Le roulement vécu en 2017 2018 a créé des postes vacants dont la dotation a débuté en 2018-2019 et s’est poursuivie en 2019-2020 à partir du financement permanent reçu appuyant le système des tribunaux canadiens visant à soutenir les besoins opérationnels du SATJ. Les ETP projetés pour 2021-2022 devraient rester stables. La réduction des ETP prévus à compter de 2021-2022 s’explique par le financement limité reçu pour accroître l’intégrité des frontières et du système d’octroi de l’asile du Canada et le financement de la phase de définition du SGCG des Cours. Il convient de signaler que le SATJ reçoit un financement permanent pour le SGCG des Cours dans le cadre de l’exercice financier actuel. Ce financement devrait être demandé au terme de la phase de définition, en 2021-2022, et inclus dans les niveaux de référence.

Budget des dépenses par crédit voté

Des renseignements sur les crédits du Service administratif des tribunaux judiciaires sont accessibles dans le Budget principal des dépenses 2021-2022.Footnote v

État des résultats condensé prospectif

L’état des résultats condensés prospectifs donne un aperçu des opérations du Service administratif des tribunaux judiciaires de 2021-2022 à 2021-2022.

Les montants des prévisions des résultats et des résultats prévus dans le présent état des résultats ont été préparés selon la méthode de comptabilité d’exercice. Les montants des prévisions des dépenses et des dépenses prévues présentées dans d’autres sections du plan ministériel ont été établis selon la méthode de comptabilité axée sur les dépenses. Les montants peuvent donc différer.

Un état des résultats prospectif plus détaillé et des notes afférentes, notamment un rapprochement des coûts de fonctionnement nets et des autorisations demandées, se trouvent sur le site Web du Service administratif des tribunaux judiciaires.Footnote vi

État des résultats condensé prospectif pour l’exercice se terminant le 31 mars 2022 (en dollars)
Renseignements financiers Prévisions des résultats 2021-2022 Résultats prévus 2021-2022 Écart (résultats prévus pour 2021-2022 moins prévisions des résultats de 2021-2022)
Total des dépenses 140 302 200 125 470 394 (14 831 806)
Total des revenus 4 019 4 019 0
Coût de fonctionnement net avant le financement du gouvernement et les transferts 140 298 181 125 466 375 (14 831 806)

Remarque :

Les résultats projetés et les résultats prévus ont été calculés d’après une analyse des dépenses réelles, des résultats des exercices de projection à l’interne et des tendances observées pour les exercices précédents. Pour toutes les hypothèses, il demeure une certaine mesure d’incertitude, laquelle augmente au fur et à mesure que se prolonge l’horizon prévisionnel.

L’éclosion de la COVID-19 a forcé les gouvernements du monde entier à prendre des mesures d’urgence pour lutter contre la propagation du virus. Ces mesures, notamment les interdictions de voyage, les périodes d’isolement volontaire et la distanciation sociale, ont provoqué des perturbations importantes pour les entreprises à l’échelle mondiale, entraînant un ralentissement économique. Bien que la durée et les répercussions de la pandémie de COVID-19 soient inconnues pour le moment, le SATJ continuera, tout au long de la pandémie, de soutenir les activités des Cours sur place en appliquant des mesures accrues et, à mesure qu’il progresse vers l’environnement numérique, d’aider les Cours à mener leurs activités en ligne et en mode virtuel. Par conséquent, le SATJ a reçu un financement supplémentaire en 2021-2022 pour les coûts de fonctionnement associés aux dépenses d’assainissement, aux mesures d’éloignement physique et aux activités virtuelles des Cours.

Les dépenses totales du SATJ devraient diminuer de 140 302 200 $ en 2021-2022 à 125 470 394 $ en 2021-2022, un écart de 14 831 806 $ (-11 %). Les deux principales catégories de dépenses concernent principalement les salaires et avantages sociaux des employés et les dépenses de fonctionnement.

  • Salaires et avantages sociaux des employés : Les dépenses relatives aux salaires et avantages sociaux des employés devraient diminuer de 70 823 996 $ en 2021-2022 à 63 879 139 $ en 2021-2022, un écart de 6 944 857 $ (-10 %). Cet écart s’explique principalement par le financement ponctuel obtenu en 2021-2022 pour des projets précis, les dépenses salariales rétroactives liées à des conventions collectives signées durant l’année et le financement lié à la COVID-19 en 2021-2022 pour des dépenses salariales supplémentaires.
  • Dépenses de fonctionnement : Les dépenses de fonctionnement devraient diminuer de 41 163 489 $ en 2021-2022 à 29 976 904 $ en 2021-2022, un écart de 11 186 585 $ (-27 %). Cet écart s’explique principalement par le financement ponctuel obtenu en 2021-2022 pour des projets précis et le financement lié à la COVID-19 en 2021-2022 pour des dépenses de fonctionnement supplémentaires associées aux dépenses d’assainissement, aux mesures d’éloignement physique et au travail à distance.

Les revenus totaux du SATJ devraient atteindre 4 019 $ en 2021-2022 et en 2021-2022. La majeure partie des revenus du SATJ sont engendrés au nom du gouvernement (c.-à-d., revenus non disponibles). Le total des revenus indiqué dans le tableau précédent ne comprend pas les rentrées non disponibles et indique uniquement les rentrées disponibles dégagées par la vente d’actifs de la Couronne. De plus amples détails sur les rentrées non disponibles se trouvent dans l’état des résultats prospectif et les notes afférentes.Footnote vii

Renseignements ministériels

Profil organisationnel

Ministre de tutelle : L’honorable David Lametti, c.p., c.r., député

Administrateur général : Darlene H. Carreau, administrateur en chef

Portefeuille ministériel : Justice

Instrument habilitant : Loi sur le Service administratif des tribunaux judiciaires, L.C. 2002, ch. 8

Année d’incorporation ou de création : 2003

Raison d’être, mandat et rôle : composition et responsabilités

La section « Raison d’être, mandat et rôle : composition et responsabilités » est accessible sur le site Web du Service administratif des tribunaux judiciaires.Footnote ix

Contexte opérationnel

Des renseignements sur le contexte opérationnel sont accessibles sur le site Web du Service administratif des tribunaux judiciaires.Footnote x

Cadre de présentation de rapports

Le cadre ministériel des résultats et le répertoire des programmes approuvés du Service administratif des tribunaux judiciaires pour 2021-2022 sont illustrés ci-dessous.

Cadre de présentation de rapports

Departmental results framework and Program inventory
Description de l’image

Cadre ministériel des résultats

Responsabilité essentielle : Services administratifs pour les tribunaux fédéraux

Résultat ministériel : Le SATJ fournit aux membres des Cours l’information et les services de soutien dont ils ont besoin pour entendre des affaires et pour rendre des décisions.

  • Indicateur : Pourcentage des dossiers des Cours qui sont menés à terme et traités adéquatement.

Résultat ministériel : Les membres des Cours, les utilisateurs des Cours et le public peuvent avoir accès aux services des Cours, à leurs décisions et à leurs processus par voie électronique sans retard indu.

  • Indicateur : Pourcentage des décisions finales des Cours publiées sur les sites Web des Cours dans les deux langues officielles dans le délai prévu.
  • Indicateur : Pourcentage des documents de procédure déposés par voie électronique.

Résultat ministériel : En tant que branche judiciaire indépendante du gouvernement, les Cours maintiennent leur capacité de protéger l’indépendance judiciaire.

  • Indicateur : Degré de satisfaction des membres des Cours relativement à la suffisance des services qui leur sont fournis pour leur permettre de s’acquitter de leurs fonctions judiciaires.
  • Indicateur : Degré de satisfaction des membres des Cours relativement à la sécurité qui leur est fournie pendant qu’ils s’acquittent de leurs fonctions judiciaires.

Services internes

Répertoire des programmes

  • Programme : Services judiciaires
  • Programme : Services du greffe
  • Programme : Tribunaux électroniques
  • Programme : Sécurité

Renseignements connexes sur le répertoire des programmes

Des renseignements sur les dépenses prévues, les ressources humaines et les résultats liés au répertoire des programmes du Service administratif des tribunaux judiciaires sont accessibles dans l’InfoBase du GC.Footnote xi

Tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires ci-dessous sont accessibles sur le site Web du Service administratif des tribunaux judiciaires :Footnote xii

Coordonnées de l’organisation

Pour tout renseignement supplémentaire sur le volet de ce document portant sur la planification stratégique, veuillez communiquer avec :

Directeur, Planification stratégique, communications et secrétariat corporatif
Service administratif des tribunaux judiciaires
Ottawa (Ontario)
K1A 0H9
Info@cas-satj.gc.ca

Pour tout renseignement supplémentaire sur le volet financier de ce document, veuillez communiquer avec :

Directeur général des Finances et des Services des contrats
Service administratif des tribunaux judiciaires
Ottawa (Ontario)
K1A 0H9
Info@cas-satj.gc.ca

Annexe : définitions

analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) (gender-based analysis plus [GBA+])
Approche analytique qui sert à évaluer les répercussions potentielles des politiques, des programmes et des initiatives sur les femmes, les hommes et les personnes de divers genres en tenant compte de multiples facteurs, qui incluent la race, l’ethnicité, la religion, l’âge ainsi que les déficiences physiques et intellectuelles.
cadre ministériel des résultats (departmental results framework)
Cadre qui comprend les responsabilités essentielles du ministère, les résultats ministériels et les indicateurs de résultat ministériel.
cible (target)
Niveau mesurable du rendement ou du succès qu’une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.
crédit (appropriation)
Autorisation donnée par le Parlement d’effectuer des paiements sur le Trésor.
dépenses budgétaires (budgetary expenditures)
Dépenses de fonctionnement et en capital; paiements de transfert à d’autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et paiements à des sociétés d’État.
dépenses législatives (statutory expenditures)
Dépenses approuvées par le Parlement à la suite de l’adoption d’une loi autre qu’une loi de crédits. La loi précise les fins auxquelles peuvent servir les dépenses et les conditions dans lesquelles elles peuvent être effectuées.
dépenses non budgétaires (non budgetary expenditures)
Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d’avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.
dépenses prévues (planned spending)
En ce qui a trait aux plans ministériels et aux rapports sur les résultats ministériels, les dépenses prévues s’entendent des montants présentés dans le budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu’il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son plan ministériel et son rapport sur les résultats ministériels.
dépenses votées (voted expenditures)
Dépenses approuvées annuellement par le Parlement par une loi de crédits. Le libellé de chaque crédit énonce les conditions selon lesquelles les dépenses peuvent être effectuées.
équivalent temps plein (full time equivalent)
Mesure utilisée pour représenter une année-personne complète d’un employé dans le budget ministériel. Les équivalents temps plein sont calculés par un rapport entre les heures de travail assignées et les heures normales de travail prévues. Les heures normales sont établies dans les conventions collectives.
expérimentation (experimentation)
Conduite d’activités visant d’abord à explorer, puis à mettre à l’essai et à comparer les effets et les répercussions de politiques et d’interventions, afin d’étayer la prise de décision sur des éléments probants et d’améliorer les résultats pour les Canadiens en examinant ce qui fonctionne et ne fonctionne pas. L’expérimentation est liée à l’innovation (l’essai de nouvelles choses), mais est distincte de celle ci, car elle suppose une comparaison rigoureuse des résultats. Par exemple, l’utilisation d’un nouveau site Web pour communiquer avec les Canadiens peut être une innovation; tester systématiquement le nouveau site Web par rapport aux outils de sensibilisation existants ou à un ancien site Web pour voir lequel favorise un engagement accru est une expérimentation.
indicateur de rendement (performance indicator)
Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d’une organisation, d’un programme, d’une politique ou d’une initiative par rapport aux résultats attendus.
indicateur de résultat ministériel (departmental result indicator)
Facteur ou variable qui présente une façon valide et fiable de mesurer ou de décrire les progrès réalisés par rapport à un résultat ministériel.
initiative horizontale (horizontal initiative)
Initiative dans le cadre de laquelle deux organisations fédérales ou plus reçoivent du financement dans le but d’atteindre un résultat commun, souvent associé à une priorité du gouvernement.
plan (plan)
Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l’accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.
plan ministériel (Departmental Plan)
Exposé des plans et du rendement attendu d’un ministère sur une période de 3 ans. Les plans ministériels sont présentés au Parlement chaque printemps.
priorité ministérielle (departmental priority)
Plan ou projet sur lequel un ministère a choisi de se concentrer et de faire rapport au cours de la période de planification. Les priorités ministérielles représentent ce qui est le plus important ou ce qui doit être fait en premier pour appuyer l’atteinte des résultats ministériels souhaités.
priorités pangouvernementales (government-wide priorities)
Aux fins du Plan ministériel 2021-2022, les priorités pangouvernementales renvoient aux thèmes de haut niveau qui décrivent le programme du gouvernement énoncé dans le discours du Trône de 2020 : Protéger les Canadiens de la COVID-19; Aider les Canadiens durant la pandémie; Rebâtir en mieux – une stratégie pour améliorer la résilience de la classe moyenne; Le pays pour lequel nous menons ce combat.
production de rapports sur le rendement (performance reporting)
Processus de communication d’information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.
programme (program)
Services et activités, pris séparément ou en groupe, ou une combinaison des deux, qui sont gérés ensemble au sein du ministère et qui portent sur un ensemble déterminé d’extrants, de résultats ou de niveaux de services.
rapport sur les résultats ministériels (Departmental Results Report)
Présentation d’information sur les réalisations réelles d’un ministère par rapport aux plans, aux priorités et aux résultats attendus énoncés dans le plan ministériel correspondant.
rendement (performance)
Utilisation qu’une organisation a faite de ses ressources en vue d’obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent à ceux que l’organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.
répertoire des programmes (program inventory)
Compilation de l’ensemble des programmes du ministère et description de la manière dont les ressources sont organisées pour contribuer aux responsabilités essentielles et aux résultats du ministère.
responsabilité essentielle (core responsibility)
Fonction ou rôle permanent exercé par un ministère. Les intentions du ministère concernant une responsabilité essentielle se traduisent par un ou plusieurs résultats ministériels auxquels le ministère cherche à contribuer ou sur lesquels il veut avoir une influence.
résultat (result)
Conséquence externe attribuable en partie aux activités d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative. Les résultats ne relèvent pas d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative unique, mais ils s’inscrivent dans la sphère d’influence de l’organisation.
résultat ministériel (departmental result)
Conséquence ou résultat que vise un ministère. Un résultat ministériel échappe généralement au contrôle direct des ministères, mais il devrait être influencé par les résultats du niveau des programmes.
résultat stratégique (strategic outcome)
Avantage durable et à long terme pour les Canadiens qui est rattaché au mandat, à la vision et aux fonctions de base d’une organisation.
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