Rapport sur les résultats ministériels 2019-2020

Message de l’administrateur en chef

Je suis enchanté de présenter le Rapport sur les résultats ministériels 2019-2020 (RRM) du Service administratif des tribunaux judiciaires (SATJ). Ce rapport met en évidence nos principaux domaines de travail, ainsi que les résultats que nous comptons obtenir dans le cadre de la prestation des services administratifs à la Cour d’appel fédérale (CAF), à la Cour fédérale (CF), à la Cour d’appel de la cour martiale du Canada (CACM) et à la Cour canadienne de l’impôt (CCI), collectivement appelées les « Cours ».

Au cours des dernières années, les Cours et la SATJ ont fait la promotion d'efforts pour répondre efficacement aux défis anticipés et permettre un accès continu à la justice pour tous les Canadiens. Ces efforts sont en grande partie motivés par la nécessité de s'effectuer la transition à un environnement numérique pour soutenir la numérisation et la gestion électronique des activités des tribunaux. En 2019-2020, le SATJ a réalisé de grands progrès en obtenant un financement pour se procurer, mettre en œuvre et gérer un nouveau Système de gestion des Cours et du greffe (SGCG). Ce fut un accomplissement très important, car la mise en œuvre du nouveau SGCG est la pierre angulaire de la transformation numérique des Cours et du SATJ. Ce dernier facilitera l’accès à la justice, permettra une gestion électronique des activités des tribunaux et fournira les services électroniques auxquels les Canadiens s’attendent.

Pour assurer un accès efficace à la justice dans un monde en évolution, il faudra également adapter la manière dont les Cours et le SATJ mènent leurs opérations. À cet effet, plusieurs cadres stratégiques ont été mis à jour en 2019-2020 avec un regard tourné vers l'avenir. Mentionnons, à titre d’exemple, l’achèvement de la dernière itération du Plan stratégique national en matière d’installations et un plan stratégique des RH. De plus, une évaluation nationale des menaces et des risques auxquels fait face le système judiciaire fédéral a été effectuée afin de cerner les menaces émergentes et les risques potentiels auxquels font face les Cours et le SATJ.

Une occasion sans précédent a marqué la fin de l'exercice alors que le Canada a été confronté à la pandémie mondiale du nouveau coronavirus (COVID-19). J’ai été très impressionné par l’innovation, la souplesse, le professionnalisme et l’engagement dont a fait preuve le personnel alors que nous nous adaptions au travail à distance qui ferait désormais partie de la nouvelle normalité. Je suis convaincu que nos efforts collectifs ont permis de réduire la propagation de la COVID-19 et d’aplanir la courbe.

Enfin, ce dernier exercice a été particulièrement important pour moi puisqu’il s’agit de mon dernier, après avoir rempli les fonctions d’administrateur en chef du SATJ depuis 10 ans. Ce fut un honneur de diriger l’organisation. Nos employés partout au Canada partagent la même passion extraordinaire qui est celle d’offrir un service exceptionnel, en appui à une magistrature indépendante et efficace, tout en facilitant l’accès des Canadiens à la justice. Pour cela, je les remercie. Je souhaite également exprimer ma gratitude aux juges en chef des Cours pour leur soutien durant mes années de service, comme administrateur en chef.

Je souhaite aux Cours et au SATJ tout le meilleur pour l’avenir.

Daniel Gosselin, FCPA, FCA
Administrateur en chef

Coup d’œil sur les résultats ainsi que le contexte opérationnel

Aperçu de nos résultats

En 2019-2020, le SATJ a atteint les résultats importants suivants par rapport à sa mission consistant à fournir des services judiciaires, des services de greffe et des services ministériels opportuns et adéquats aux Cours et à leurs clients.

Pour en savoir plus sur les plans, les priorités et les résultats accomplis du Service administratif des tribunaux judiciaires, consulter la section « Résultats : ce que nous avons accompli » du présent rapport.

Contexte opérationnel

En 2019-2020, les éléments suivants ont eu la plus forte incidence sur l’environnement dans lequel évolue le SATJ.

Indépendance judiciaire

L’indépendance judiciaire est l’une des pierres angulaires du système de justice au Canada. La Constitution affirme la séparation et l’indépendance de la fonction judiciaire des fonctions exécutive et législative. L’indépendance judiciaire est garante d’une prise de décisions par les juges hors de toute influence et sur la seule base des faits et du droit. Elle présente trois aspects, à savoir l’inamovibilité, la sécurité financière et l’indépendance administrative.

La Loi sur le Service administratif des tribunaux judiciaire (Loi sur le SATJ) renforce l’indépendance judiciaire en abolissant tout lien de dépendance entre les services administratifs et le gouvernement du Canada et en favorisant la responsabilisation à l’égard de l’utilisation des deniers publics. Ainsi, la protection du principe de l’indépendance judiciaire représente un souci primordial dans le fonctionnement du SATJ, appelé à fournir des services administratifs aux Cours et à appuyer les juges en chef et les membres des Cours.

Exigences propres aux Cours

Les services dont a besoin la magistrature, y compris ceux fournis par les greffes, les activités liées à la tenue des audiences, les conseillers juridiques, les administrateurs judiciaires, les auxiliaires juridiques, les jurilinguistes, les adjoints judiciaires, le personnel de bibliothèque et les préposés aux audiences sont fournis à la demande des juges en chef. Vu le caractère national et itinérant des Cours, le SATJ doit en outre prêter son soutien aux membres des Cours et fournir des services judiciaires et de greffe en divers lieux au pays. Ainsi, les exigences individuelles et uniques des quatre Cours, le caractère distinct de leurs affaires et les caractéristiques du système judiciaire canadien sont autant de facteurs que le SATJ doit prendre en considération dans la prestation des services aux Cours.

Volume et complexité des affaires devant les Cours

Le nombre d’affaires dont les Cours sont saisies est un facteur déterminant du degré de soutien administratif dont celles-ci ont besoin de la part du SATJ, plus particulièrement pour les services judiciaires et de greffe. Ce nombre peut être quelque peu imprévisible, puisque les modifications apportées aux lois et règlements, les décisions de principe et la jurisprudence peuvent avoir une incidence sur le nombre d’affaires portées devant les Cours. Ajoutons à cela la nature et la complexité croissante des affaires, notamment dans les domaines de la sécurité nationale, de la propriété intellectuelle, des revendications des Autochtones, de la fiscalité et de l’immigration, peuvent agir considérablement sur la charge de travail des Cours, et, ainsi, accroître les pressions sur le personnel, notamment le soutien à la magistrature et au greffe.

Demandes en faveur de l’électronisation des services et des audiences

De nos jours, les gens font régulièrement des affaires en ligne et exigent les mêmes services du gouvernement que des organismes du secteur privé. Les membres des Cours, les plaideurs et la communauté juridique s’attendent à pouvoir utiliser les technologies modernes et les outils électroniques dans la recherche et la prestation de services judiciaires. Les technologies émergentes et les nouvelles tendances dans prestation des services électroniques sont autant de considérations clés pour le SATJ dans sa prestation de services et ses systèmes. Toutefois, les systèmes anciens actuellement utilisés par le SATJ offrent une fonctionnalité très limitée pour répondre aux besoins en services électroniques et en audiences électroniques. Par conséquent, le SATJ continuera à déployer des efforts pour acquérir et mettre en œuvre un SGCG moderne qui permet aux Cours et au SATJ de travailler en numérique et de fournir des services électroniques à la population canadienne. Ces mesures sont alignées avec la priorité du Conseil du Trésor d’améliorer le fonctionnement du gouvernement et la prestation de ses services. Cette priorité comprend la conception d’une nouvelle politique numérique afin de rendre le gouvernement plus ouvert, collaboratif, accessible et axé sur les services et le numérique.

Capacité de prestation de services

La capacité du SATJ de fournir les services administratifs voulus pour satisfaire aux exigences opérationnelles des Cours, ainsi que les services connexes offerts aux plaideurs et aux avocats, est tributaire des ressources financières et humaines dont il dispose. Le SATJ poursuivra ses efforts pour s’assurer que l’organisation a en place les ressources nécessaires pour offrir le niveau de services dont les Cours ont besoin.

Effectifs

La capacité du SATJ à fournir des services administratifs aux Cours dépend également de la force de ses effectifs. Le gros du travail qui se fait dans l’organisation nécessite des compétences spécialisées, une solide connaissance de l’environnement juridique et judiciaire et la connaissance des champs de compétence des Cours. Vu le caractère unique des compétences nécessaires, le SATJ doit souvent rivaliser avec les autres tribunaux du Canada ou autres ministères fédéraux pour attirer et maintenir en poste un personnel qualifié. Il faut aussi dire que son personnel est à maturité. Pour s’assurer qu’il dispose de personnes possédant les bonnes compétences pour répondre aux besoins des Cours, le SATJ a investi en planification de la relève et en gestion des talents afin de doter les secteurs et les postes essentiels à ses activités permanentes et à la réalisation de ses objectifs à long terme. Par ailleurs, le SATJ mettra en œuvre les stratégies et les outils de transfert des connaissances qui sont nécessaires à la conservation et à la transmission du savoir organisationnel et procédural voulu.

Résultats : ce que nous avons accompli

Responsabilités essentielles

o Service administratif des tribunaux judiciaires

Description

Fournir au moment opportun et de façon efficace des services judiciaires, des services du greffe, des services de sécurité et des services électroniques à la CAF, à la CF, à la CACM et à la CCI; coordonner la prestation de services entre les quatre Cours; préserver l’indépendance des Cours en chargeant un organisme indépendant du gouvernement du Canada d’assurer les services administratifs des Cours.

Résultats

Dans le cadre des efforts continus pour accroître la prestation de services électroniques et faciliter l'accès à la justice pour les Canadiens, le SATJ s’est vu accorder un financement en cours d’exercice de 54 millions de dollars sur cinq ans, à compter de 2019-2020, ainsi qu’un financement permanent de 6,7 millions de dollars pour se procurer, mettre en œuvre et gérer un nouveau SGCG. Ce nouveau système offrira une solution intégrée, souple et centrée sur l’utilisateur qui permettra d’offrir des services électroniques et de mener les activités des Cours dans un environnement numérique. Bien que des progrès importants aient été réalisés le SATJ a dû prolonger la phase de définition du projet jusqu’au milieu de 2021 afin d’allouer plus de temps aux activités essentielles de planification. Une fois cette phase terminée, le SATJ procédera à la mise en œuvre de la nouvelle solution SGCG.

Le SATJ est allé de l’avant avec la transition vers un environnement numérique des Cours et l’organisation au moyen de plusieurs projets entrepris en 2019-2020. Parmi les initiatives mises en place, mentionnons l’augmentation de la bande passante du réseau dans les bureaux régionaux, le déploiement de commutateurs dans les régions, le remplacement des ordinateurs portables et des ordinateurs de bureau désuets et les mises à jour des systèmes d’enregistrement audionumérique. Des progrès ont également été réalisés au chapitre des efforts visant à instaurer de nouvelles salles d’audience électroniques à Ottawa, à Toronto, à Montréal et à Québec dans le but d’augmenter la capacité des Cours à tenir des procès virtuels. Les projets visant à mettre au rôle et au dépôt des documents électroniques ont également progressé en 2019-2020. De plus, projet pilote d’installation du Wi-Fi dans certaines zones de l’administration centrale du SATJ a été lancé. On s’attend à ce que la couverture du réseau Wi-Fi soit étendue à d’autres installations judiciaires au cours des prochaines années. Un autre projet pilote a été réalisé dans le but d’évaluer la faisabilité d’un déploiement d’écrans numériques pour communiquer les renseignements pertinents.

Une évaluation nationale complète des menaces et des risques (EMR) auxquels fait face le système judiciaire fédéral a été effectuée en 2019-2020. L’EMR a permis de cerner les menaces émergentes et les risques potentiels auxquels font face les Cours et le SATJ. Cette évaluation s’est également penchée sur l’efficacité et la pertinence de maintenir les mesures de sécurité mises en œuvre depuis la dernière EMR nationale, en 2013. Les résultats de l’EMR aideront le SATJ à modifier sa position proactive dans le but d’assurer le niveau de sécurité requis pour que la magistrature, les employés et les utilisateurs des Cours puissent opérer dans un environnement sûr et sécuritaire.

En 2019-2020, le programme de sécurité du SATJ a été modifié pour répondre aux objectifs renouvelés de la nouvelle Politique sur la sécurité du gouvernement, qui est entrée en vigueur le 1^er juillet 2019. Pour se conformer à la nouvelle structure de la Politique, les Services de sécurité du SATJ ont fait l’objet d’une réorganisation afin d’harmoniser leurs activités avec les diverses fonctions stratégiques. De plus, un travail de mise à jour du Cadre stratégique de sécurité du SATJ a été entrepris afin d’intégrer les nouvelles exigences de la Politique sur la sécurité du gouvernement.

Au cour de l’exercice, le SATJ a continué d’appliquer sa méthodologie et son approche normalisées dans le but d’établir des mesures de sécurité pour les événements et les audiences à risque élevé. De plus, les efforts se sont poursuivis pour établir de solides relations entre le SATJ et les spécialistes de la sécurité du gouvernement du Canada ou d’autres intervenants externes qui positionnent l’organisation de façon stratégique au sein de divers comités de haut niveau, qui favorisent à leur tour les initiatives liées à la sécurité. Pour répondre au risque que la sécurité de l’information et de l’infrastructure des TI soit compromise, plusieurs améliorations ont été apportées aux logiciels et au matériel afin de renforcer la sécurité des TI.

Grâce au financement obtenu dans le budget de 2019, le SATJ a accru sa capacité de traduire les décisions des Cours dans les délais impartis afin de respecter les exigences de la Loi sur les langues officielles, ce qui favorise ainsi l’accès à la justice pour les Canadiens dans les deux langues officielles. Forte de ce financement supplémentaire, l’organisation a pu rattraper les retards et réduire considérablement les délais de traduction des décisions. Le SATJ continuera de suivre de près sa capacité à faire traduire et à publier les décisions dans les délais prévus par la Loi compte tenu des volumes actuels et des ressources disponibles.

Vers la fin de l’exercice 2019-2020, le Canada a été confronté à la pandémie mondiale du nouveau coronavirus (COVID-19). Lorsqu’il s’agissait au départ de faire face à la pandémie de COVID-19, les efforts du SATJ étaient concentrés sur le maintien de l’accès à la justice pour les Canadiens et l’atténuation des risques pour la santé et la sécurité de ses employés, des membres des Cours, des avocats, des plaideurs et du public, dans ses installations comme dans les locaux des Cours. Le Plan de continuité des opérations de l’organisation a été adopté le 16 mars 2020 dans le but de garantir la poursuite des activités et des services essentiels. Les employés occupant des postes non essentiels ont été invités à adopter un régime de travail souple ou à travailler à domicile dans le but de réduire le nombre d’employés présents sur les lieux de travail. Les secteurs opérationnels ont emboîté le pas et ont mis en œuvre leurs propres plans opérationnels d’urgence. Du matériel des TI a été fourni sur une base prioritaire afin d’offrir aux employés les outils nécessaires pour le télétravail. Les services organisationnels essentiels tels que les opérations comptables, les services d'approvisionnement, la dotation et la rémunération et avantages sociaux ont continué d’être offerts à distance.

Les Cours, sous la direction de leur juge en chef respectif, ont mis en œuvre leurs propres pratiques de gestion des activités en raison de la pandémie de COVID-19. Elles ont établi des directives sur la procédure dans le but de suspendre temporairement les activités régulières, de reporter les audiences en personne et, dans la mesure du possible, de tenir les audiences par téléconférence ou vidéoconférence. Les activités du greffe se sont poursuivies avec un personnel réduit, et lorsque le dépôt en personne n’était pas requis, le dépôt électronique des documents juridiques a été recommandé.

Pour limiter l’exposition possible à la COVID-19 en milieu de travail, des protocoles de nettoyage supplémentaire ont été mis en place, notamment pour accorder une attention particulière aux endroits très passants et aux surfaces fréquemment touchées. Des produits de désinfection ont été mis à la disposition des employés travaillant sur place, et des masques non médicaux ont été commandés à leur intention. Le SATJ a également travaillé avec Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC) pour mettre au point un processus de désinfection des zones de travail advenant un cas suspect ou confirmé.

Analyse comparative entre les sexes plus

Le SATJ s’est engagé à mettre pleinement en œuvre l’analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) dans l’élaboration des politiques, des programmes et des initiatives, ce qui comprend la prise en compte des répercussions différenciées sur divers groupes de femmes et d’hommes. Pour en savoir plus sur l’ACS+, visiter le site Web du Service administratif des tribunaux judiciaires.^{Footnote i}

Principaux risques ministériels

Pour l’exercice 2019-2020, le SATJ a élaboré un profil de risques ministériels qui définit les principaux risques de l’organisme, qui démontre en quoi ils se rattachent aux responsabilités et aux priorités de base de celui-ci et qui caractérise les stratégies d’intervention à mettre en œuvre. Pour en savoir plus sur les principaux risques, visiter le site Web du Service administratif des tribunaux judiciaires.^{Footnote ii}

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au Répertoire des programmes du Service administratif des tribunaux judiciaires sont accessibles dans l’InfoBase du GC.

Services internes

Description

On entend par services internes les groupes d’activités et de ressources connexes que le gouvernement fédéral considère comme des services de soutien aux programmes ou qui sont requis pour respecter les obligations d’une organisation. Les Services internes désignent les activités et les ressources des 10 catégories de services distinctes qui soutiennent l’exécution des programmes au sein de l’organisation, sans égard au modèle de prestation des services internes du ministère. Les 10 catégories de services sont :

• services de gestion des acquisitions;
• services des communications;
• services de gestion des finances;
• services de gestion des ressources humaines;
• services de gestion de l’information;
• services des technologies de l’information;
• services juridiques;
• services de gestion du matériel;
• services de gestion et de surveillance;
• services de gestion des biens.

Résultats

La dernière itération du Plan stratégique national en matière d’installations (PSNI) a été complété en 2019-2020, d’après la plus récente analyse des exigences en matière d’installations des Cours et du SATJ. Le PSNI présente une approche stratégique permettant de guider les décisions relatives aux besoins d’adaptation spéciale des Cours et du SATJ et de combler leurs besoins à long terme, soit pour les 10 prochaines années. De plus, la stratégie favorisera une prestation plus efficace et plus rentable du programme relatif aux installations du SATJ, en collaboration avec SPAC. Parallèlement, les normes nationales en matière d’aménagement judiciaire ont été mises au point. Intégrées dans le PSNI, ces dernières fournissent un ensemble de normes communes à appliquer dans la planification, la programmation, la conception, la construction et la modernisation des installations judiciaires futures. La planification de la construction d’un nouveau palais de justice fédéral à Montréal a progressé, le SATJ et SPAC ayant collaboré au développement de son programme fonctionnel. Au cours de l'exercice, le SATJ a également collaboré à la réinstallation temporaire de la Cour suprême du Canada à l’Édifice commémoratif de l'Ouest dans le cadre du projet de réhabilitation de la Cour suprême et a travaillé avec des partenaires à l'évaluation de la possibilité future de déménager l'administration centrale des Cours et le SATJ à Ottawa dans un immeuble appartenant à l'État. En outre, les projets relatifs aux installations pour 2019-2020 ont été réalisés comme prévu.

Un nouveau plan stratégique des RH a été élaboré en 2019-2020 afin de s’assurer que le SATJ dispose d’une main-d’œuvre novatrice et agile, capable de répondre aux exigences changeantes des Cours dans un milieu de travail sain et sécuritaire. Le plan stratégique permettra également au SATJ de recruter et de retenir les employés dotés des compétences nécessaires pour répondre aux demandes de l’avenir alors que l’organisation passe à un environnement numérique. Pour aider les employés à progresser dans leur carrière, le SATJ a lancé le portail Ma carrière au SATJ, sur son site intranet. Ce portail sert de compendium complet des ressources offertes aux employés; ceux-ci peuvent y obtenir des renseignements sur chacune des étapes de leur cheminement de carrière. Il contient des outils et des ressources sur l’intégration des nouveaux employés et sur le perfectionnement professionnel qui permet d’acquérir de nouvelles connaissances et compétences. Le portail comprend également des outils destinés aux employés qui quittent l’organisation; ces outils permettent de faciliter la transition des employés vers un nouveau travail ou la retraite.

Des services de dotation accélérée ont également été également instaurés en 2019-2020. Conformément à ce modèle de service, plusieurs mesures communes de dotation ont été automatisées grâce à un système libre-service en ligne. Ce changement a permis de simplifier le processus d’embauche en faveur des gestionnaires et d’éliminer la nécessité de recourir à des formulaires papier. En 2019-2020, des progrès importants ont été réalisés vers l’achèvement de l’examen des descriptions de travail et du plan de relève du SATJ. La modernisation du modèle de formation opérationnelle à l’intention des greffes a également progressé au cours de l’exercice. Dans le cadre des efforts continus pour améliorer le mieux-être au travail et créer un environnement de travail favorable, un plan stratégique triennal pour le respect en milieu de travail a été élaboré et mis en œuvre. En parallèle, une stratégie intégrée visant à promouvoir la santé mentale, la courtoisie et le respect, ainsi que les valeurs et l’éthique, a été établie.

Le déploiement et l'intégration du personnel au système du système organisationnel de gestion des documents ont continué en 2019-2020 afin d’améliorer le stockage, la gestion des documents organisationnels et l’accès à ces derniers. Une analyse approfondie des activités a été effectué dans le but d’évaluer la possibilité de mettre en œuvre un système de numérisation qui permettrait de gérer et de conserver plus efficacement les dossiers papier des Cours. La numérisation et la gestion électronique des documents sont des stratégies importantes pour gérer le grand volume de documents papier stockés par le SATJ et atténuer les risques associés à la perte, aux dommages ou à l'incapacité d'accéder aux documents de valeur commerciale ou à la jurisprudence historique.

Afin d’accroître l’utilisation de la technologie moderne, un nouveau format plus interactif a été utilisé lors de la rencontre nationale annuelle des employés du SATJ dans le but pour encourager le dialogue avec ces derniers. Au moyen d’une application, les employés pouvaient poser des questions en temps réel à l’administrateur en chef et aux autres cadres supérieurs, puis voter sur les sujets à traiter pendant la discussion. À la suite des commentaires positifs formulés par les employés, il a été décidé d’adopter cette approche pour les futures rencontres nationales annuelles des employés.

Analyse des tendances en matière de dépenses et de ressources humaines

Dépenses réelles

Graphique des tendances relatives aux dépenses du Ministère

Remarque :

L’augmentation des dépenses réelles en 2019-2020 est principalement attribuable au financement obtenu dans le cadre du budget de 2019. Plus précisément, le budget de 2019 a prévu des fonds pour appuyer l’administration de la justice par l’intermédiaire du Service administratif des tribunaux judiciaires, de même que des fonds pour accroître l’intégrité des frontières et du système d’octroi de l’asile au Canada. En outre, une source de financement hors cycle a prévu un financement pour un SGCG pour les Cours. Le financement reçu dans le cadre du budget de 2019 visant à accroître l’intégrité des frontières et du système d’octroi de l’asile n'a fourni un financement que pour deux ans, ce qui explique la réduction des dépenses prévues au cours des années à venir.

Les exercices financiers 2017-2018 à 2019-2020 comprenaient d’autres paiements de salaires liés aux avantages sociaux du personnel comme les indemnités de départ et de maternité, l’option offerte aux employés de convertir des indemnités de départ en espèces, et l’octroi d’un montant forfaitaire pour les conventions collectives qui fluctuent d’année en année et qui ne sont pas incluses dans les chiffres des dépenses prévues de 2020-2021 à 2022-2023.

Sommaire du rendement budgétaire pour les responsabilités essentielles et les services internes (en dollars)

Remarque :

Les autorisations totales disponibles en 2019-2020 dépassaient de 11,2 millions de dollars les dépenses prévues de 2019-2020. Cela s’explique en grande partie par le nouveau financement obtenu dans le budget de 2019 (2,6 millions de dollars pour l’accroissement de l’intégrité des frontières et du système d’octroi de l’asile au Canada; 1,7 million de dollars pour le soutien à l’administration de la justice par l’intermédiaire du Service administratif des tribunaux judiciaires). L’augmentation comprend également le financement hors cycle obtenu pour un SGCG pour les Cours pour la première année totalisant 2,1 millions de dollars; le report au budget de fonctionnement de 2018-2019 totalisant 3,2 millions de dollars; les éléments connexes à la liste de paiement totalisant 0,9 million de dollars et le versement des augmentations découlant des conventions collectives totalisant 0,7 million de dollars.

L’écart entre les autorisations totales de 2019-2020 et les dépenses réelles de 2019-2020 correspond à l’abattement découlant d’une combinaison de facteurs, principalement les retards dans la réalisation des projets et le moment des dépenses.

Ressources humaines réelles

Remarque :

L’écart entre les équivalents temps plein (ETP) de 2019-2020 et de 2018-2019 s’explique principalement par la dotation en personnel rendue possible grâce au nouveau financement reçu en 2019-2020 pour un gestion SGCG pour les cours fédérales, de même que pour l’accroissement de l’intégrité des frontières et du système d’octroi de l’asile au Canada.

Les ETP prévus pour 2020-2021 et les années subséquentes sont moins élevés en raison du financement ponctuel.

Dépenses par crédit voté

Pour obtenir des renseignements sur les dépenses votées et les dépenses législatives du Service administratif des tribunaux judiciaires, consulter les Comptes publics du Canada de 2019-2020.^{Footnote iv}

Dépenses et activités du gouvernement du Canada

Des renseignements sur l’harmonisation des dépenses du Service administratif des tribunaux judiciaires avec les activités et dépenses du gouvernement du Canada sont accessibles dans l’InfoBase du GC.^{Footnote v}

États financiers et faits saillants des états financiers

États financiers

Les états financiers (non audités) du Service administratif des tribunaux judiciaires pour l’exercice se terminant le 31 mars 2020 se trouvent sur le site Web du Ministère.^{Footnote vi}

Faits saillants des états financiers

Remarque :

Les résultats prévus de 2019-2020 sont ceux que l’on a présentés dans l’état des résultats prospectif^{Footnote vii} inclus dans le Plan ministériel de 2019-2020.

Charges : Les charges totales du SATJ en 2019-2020 étaient de 125 225 550 $ (116 340 189 $ en 2018-2019). Les composantes les plus importantes de l’augmentation de 8 885 361 $ (7,64 %) résidaient principalement dans l’augmentation des salaires et traitements, les services professionnels et spéciaux et l’amortissement des immobilisations corporelles. Cette augmentation des dépenses est attribuable à une augmentation du financement des initiatives suivantes : soutien au système judiciaire canadien (4 699 438 $), accroissement de l’intégrité des frontières et du système d’octroi de l’asile au Canada (2 516 136 $), SGCG (1 906 588 $), soutien à l’administration de la justice par l’intermédiaire du Service administratif des tribunaux judiciaires (700 000 $), compensée par une réduction du financement de la nouvelle stratégie relative à la propriété intellectuelle (1 392 485 $) et d’autres rajustements à l’égard des augmentations et des réductions du solde résiduel.

• Salaires et avantages sociaux des employés : Les charges en salaires et en avantages sociaux des employés étaient de 70 552 919 $ en 2019-2020 (62 409 678 $ en 2018-2019). L’écart de 8 143 241 $ (13,05 %) s’explique par des augmentations de 6 309 419 $ en traitements et salaires, de 697 811 $ en cotisations de l’employeur aux avantages sociaux des employés, de 913 028 $ en provision pour les indemnités de départ et de 222 983 $ en contribution de l’employeur aux régimes de soins de santé et de soins dentaires (opérations entre parties liées). Plus de la moitié (56,34 %) des dépenses totales du SATJ en 2019-2020 consistait en salaires et avantages sociaux des employés.
• Fonctionnement : Les dépenses de fonctionnement ont totalisé 54 672 631 $ en 2019-2020 (53 930 511 $ en 2018-2019). L’écart de 742 120 $ (13,76 %) est principalement attribuable aux augmentations de 1 693 779 $ au chapitre des services professionnels et spéciaux, de 171 607 $ de l’amortissement des immobilisations corporelles, de 57 158 $ de locaux et de 10 340 $ de fournitures et d’approvisionnements. Ces augmentations ont partiellement été compensées par une réduction des machines et du matériel (433 552 $), d’autres dépenses de fonctionnement diverses (347 964 $), les réparations et l’entretien (189 139 $), le transport et les télécommunications (96 032 $), les locations (76 430 $) et l’information (47 647 $).

Revenus : La plupart des revenus du SATJ sont gagnés pour le compte du gouvernement. Ces revenus ne sont pas disponibles, ce qui signifie qu’ils ne peuvent pas être utilisés par le SATJ et sont versés directement au Trésor. Le SATJ reçoit un petit montant de revenus disponibles provenant de la vente de biens appartenant à l’État. En 2019-2020, les revenus bruts du SATJ étaient de 2 804 651 $ (2 691 820 $ en 2018-2019) et les revenus nets étaient de 3 376 $ en 2019-2020 (16 432 $ en 2018-2019).

Remarque :

Passif : Le passif net du SATJ, au 31 mars 2020, était de 21 967 990 $ (24 972 243 $ au 31 mars 2019). La diminution de 3 004 253 $ (12 %) découle de ce qui suit :

• Comptes créditeurs et charges à payer (49,75 % du total du passif) : La diminution de 2 248 116 $ comprend une diminution de 2 175 555 $ au chapitre des comptes créditeurs à des parties externes et une diminution de 497 682 $ à d’autres ministères et organismes. La diminution est compensée par une augmentation de 425 121 $ des charges à payer relativement aux traitements et salaires.

• Indemnités de vacances et congés compensatoires (15,32 % du total du passif) : Augmentation de 503 086 $, principalement en raison d’une augmentation de 492 428 $ sur le plan des indemnités de vacances.

• Comptes de dépôt (25,09 % du total du passif) : La diminution de 1 336 482 $ des comptes de dépôt reflète les nombreuses décisions distinctes des tribunaux. Il est impossible de prévoir les montants, et le solde de ces comptes peut varier considérablement d’une année à l’autre.

• Avantages sociaux futurs (9,84 % du total du passif) : Augmentation de 77 259 $ en raison d’une augmentation du nombre d’employés à temps plein.

Actifs : La composition des actifs financiers et non financiers du SATJ est la suivante :

Actifs financiers :

• montant à recevoir du Trésor (36,35 % des actifs bruts);
• comptes débiteurs et avances aux employés (7,72 % des actifs bruts).

Actifs non financiers :

• immobilisations corporelles (53,49 % des actifs bruts);
• stocks (1,24 % des actifs bruts);
• charges payées d’avance (1,20 % des actifs bruts).

Actifs financiers nets : Ce montant se compose d’actifs financiers nets des comptes débiteurs détenus au nom du gouvernement. Les comptes débiteurs détenus au nom du gouvernement du Canada se composent principalement de comptes débiteurs d’autres organismes gouvernementaux. La diminution de 3 842 307 $ est principalement attribuable à une diminution du montant à recevoir du Trésor.

Actifs non financiers : L’augmentation de 2 783 993 $ est principalement attribuable à une augmentation des immobilisations corporelles liées à des projets d’amélioration de la sécurité matérielle, à la conception des rénovations des installations, à l’informatique et aux stocks. Les augmentations sont partiellement compensées par les charges payées d’avance.

Dette nette ministérielle : Cela donne une mesure des futures autorisations nécessaires pour payer des opérations et des faits passés.

Situation financière nette ministérielle : Cela représente les ressources nettes (financières et non financières) qui seront utilisées pour fournir des services futurs aux Cours et, par conséquent, profiter aux Canadiens.

Renseignements supplémentaires

Profil organisationnel

Ministre de tutelle : L’honorable David Lametti, C.P., député

Administrateur général : Daniel Gosselin, administrateur en chef

Portefeuille ministériel : Ministre de la Justice et procureur général du Canada

Instrument habilitant : Loi sur le Service administratif des tribunaux judiciaires, L.C. 2002, ch. 8 ^{Footnote viii}

Année d’incorporation ou de création : 2003

Raison d’être, mandat et rôle : composition et responsabilités

La section « Raison d’être, mandat et rôle : composition et responsabilités » est accessible sur le site Web du Service administratif des tribunaux judiciaires.^{Footnote ix}

Cadre de présentation de rapports

Le Cadre ministériel des résultats et le Répertoire des programmes officiels du Service administratif des tribunaux judiciaires pour 2019-2020 sont illustrés ci-dessous.

Renseignements connexes sur le Répertoire des programmes

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au Répertoire des programmes du Service administratif des tribunaux judiciaires sont accessibles dans l’InfoBase du GC.^{Footnote x}

Tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires ci-dessous sont accessibles sur le site Web du Service administratif des tribunaux judiciaires^{Footnote xi} :

• Analyse comparative entre les sexes plus. ^{Footnote xii}.

Coordonnées de l’organisation

Pour tout renseignement supplémentaire sur le volet de ce document portant sur la planification stratégique, veuillez communiquer avec :

Directeur, Planification stratégique, communications et secrétariat corporatif
Service administratif des tribunaux judiciaires
Ottawa (Ontario)
K1A 0H9
Info@cas-satj.gc.ca

Pour tout renseignement supplémentaire sur le volet financier de ce document, veuillez communiquer avec :

Directeur général des Finances et des Services des contrats
Service administratif des tribunaux judiciaires
Ottawa (Ontario)
K1A 0H9
Info@cas-satj.gc.ca

Annexe : définitions

crédit (appropriation)

Autorisation donnée par le Parlement d’effectuer des paiements sur le Trésor.

dépenses budgétaires (budgetary expenditures)

Dépenses de fonctionnement et en capital; paiements de transfert à d’autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et paiements à des sociétés d’État.

responsabilité essentielle (core responsibility)

Fonction ou rôle permanent exercé par un ministère. Les intentions du ministère concernant une responsabilité essentielle se traduisent par un ou plusieurs résultats ministériels auxquels le ministère cherche à contribuer ou sur lesquels il veut avoir une influence.

plan ministériel (Departmental Plan)

Exposé des plans et du rendement attendu d’un ministère qui reçoit des crédits parlementaires. Les plans ministériels couvrent une période de trois ans et sont habituellement présentés au Parlement au printemps.

priorité ministérielle (departmental priority)

Plan ou projet qu’un ministère a choisi de cibler et dont il rendra compte au cours de la période de planification. Il s’agit de ce qui importe le plus ou qui doit être fait en premier pour appuyer la réalisation des résultats ministériels souhaités.

résultat ministériel (departmental result)

Une conséquence ou un résultat qu’un ministère cherche à atteindre. Un résultat ministériel échappe généralement au contrôle direct des ministères, mais il devrait être influencé par les résultats des programmes.

Indicateur de résultat ministériel (departmental result indicator)

Une mesure quantitative du progrès réalisé par rapport à un résultat ministériel.

cadre ministériel des résultats (departmental results framework)

Un cadre qui relie les responsabilités essentielles du ministère à ses résultats ministériels et à ses indicateurs de résultats ministériels.

rapport sur les résultats ministériels (Departmental Results Report)

Rapport d’un ministère qui présente les réalisations réelles par rapport aux plans, aux priorités et aux résultats attendus énoncés dans le plan ministériel correspondant.

expérimentation (experimentation)

La tenue d’activités visant à étudier, à mettre à l’essai et à comparer les effets et les répercussions de politiques et d’interventions afin d’étayer la prise de décisions fondée sur des éléments probants, et à améliorer les résultats pour les Canadiens en apprenant ce qui fonctionne, pour qui et dans quelles circonstances. L’expérimentation est liée à l’innovation (l’essai de nouvelles approches), mais en est différente, car elle comporte une comparaison rigoureuse des résultats. À titre d’exemple, le fait d’utiliser un nouveau site Web pour communiquer avec les Canadiens peut être un cas d’innovation; le fait de conduire des essais systématiques du nouveau site Web par rapport aux outils existants de sensibilisation ou un ancien site Web pour voir celui qui permet une mobilisation plus efficace est une expérimentation.

équivalent temps plein (full-time equivalent)

Mesure utilisée pour représenter une année-personne complète d’un employé dans le budget ministériel. Pour un poste donné, le nombre d’équivalents temps plein représente le rapport entre le nombre d’heures travaillées par une personne, divisé par le nombre d’heures normales prévues dans sa convention collective.

analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) (gender-based analysis plus [GBA+])

Processus analytique utilisé pour évaluer l’effet des politiques, des programmes et des services sur divers groupes de femmes, d’hommes et de personnes allosexuelles en fonction de multiples facteurs, notamment la race, l’ethnie, la religion, l’âge et l’incapacité physique ou mentale.

priorités pangouvernementales (government-wide priorities)

Aux fins du Rapport sur les résultats ministériels 2019-2020, les thèmes de haut niveau qui présentent le programme du gouvernement issu du discours du Trône de 2019 (c’est-à-dire lutter contre les changements climatiques, renforcer la classe moyenne, parcourir le chemin de la réconciliation, assurer la santé et la sécurité des Canadiens et placer le Canada en position favorable pour assurer sa réussite dans un monde incertain.

initiative horizontale (horizontal initiative)

Initiative dans le cadre de laquelle deux organisations fédérales ou plus reçoivent du financement dans le but d’atteindre un résultat commun, souvent associé à une priorité du gouvernement.

dépenses non budgétaires (non-budgetary expenditures)

Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d’avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

rendement (performance)

Utilisation qu’une organisation a faite de ses ressources en vue d’obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent à ceux que l’organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.

indicateur de rendement (performance indicator)

Moyen qualitatif ou quantitatif de mesurer un extrant ou un résultat en vue de déterminer le rendement d’une organisation, d’un programme, d’une politique ou d’une initiative par rapport aux résultats attendus.

production de rapports sur le rendement (performance reporting)

Processus de communication d’information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement appuie la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.

plan (plan)

Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l’accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

dépenses prévues (planned spending)

En ce qui a trait aux plans ministériels et aux rapports sur les résultats ministériels, les dépenses prévues s’entendent des montants présentés dans le budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu’il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son plan ministériel et son rapport sur les résultats ministériels.

programme (program)

Services et activités, pris séparément ou en groupe, ou une combinaison des deux, qui sont gérés ensemble au sein du ministère et qui portent sur un ensemble déterminé d’extrants, de résultats ou de niveaux de services.

répertoire des programmes (program Inventory)

Compilation de l’ensemble des programmes du ministère et description de la manière dont les ressources sont organisées pour contribuer aux responsabilités essentielles et aux résultats du ministère.

résultat (result)

Conséquence externe attribuable en partie aux activités d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative. Les résultats ne relèvent pas d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative unique, mais ils s’inscrivent dans la sphère d’influence de l’organisation.

dépenses législatives (statutory expenditures)

Dépenses approuvées par le Parlement à la suite de l’adoption d’une loi autre qu’une loi de crédits. La loi précise les fins auxquelles peuvent servir les dépenses et les conditions dans lesquelles elles peuvent être effectuées.

cible (target)

Niveau mesurable du rendement ou du succès qu’une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.

dépenses votées (voted expenditures)

Dépenses approuvées annuellement par le Parlement par une loi de crédits. Le libellé de chaque crédit énonce les conditions selon lesquelles les dépenses peuvent être effectuées.

Date de modification :

2020-12-04