Plan ministériel 2022-2023

L’honorable David Lametti, c.p., c.r., député
Ministre de la Justice et procureur général du Canada

Table des matières

De la part de l’administrateur en chef

Aperçu de nos plans

Responsabilités essentielles : résultats et ressources prévus et principaux risques

Services internes : résultats prévus

• Description

Dépenses et ressources humaines prévues

• Dépenses prévues
• Ressources humaines prévues
• Budget des dépenses par crédit voté
• État des résultats condensé prospectif

Renseignements ministériels

• Profil organisationnel
• Raison d’être, mandat et rôle : composition et responsabilités
• Contexte opérationnel
• Cadre de présentation de rapports

Renseignements connexes sur le répertoire des programmes

Tableaux de renseignements supplémentaires

Coordonnées de l’organisation

Annexe : définitions

Notes de fin d’ouvrage

De la part de l’administrateur en chef

J’ai le grand plaisir de présenter le Plan ministériel 2022-2023 du Service administratif des tribunaux judiciaires (SATJ). Ce plan met en évidence nos principaux domaines de travail, ainsi que les résultats que nous comptons obtenir en vue d’assurer l’administration de la justice aux Canadiens en fournissant des services judiciaires, des services du greffe et des services administratifs à la Cour d’appel fédérale (CAF), à la Cour fédérale (CF), à la Cour d’appel de la cour martiale du Canada (CACM) et à la Cour canadienne de l’impôt (CCI), collectivement appelées les « Cours ».

Tout au long de la pandémie de la COVID-19, nous nous sommes assurés de rendre la justice accessible à tous les Canadiens, en fournissant des services novateurs et efficaces, tant de façon virtuelle qu’en personne. En 2022 2023, nous continuerons de servir les Cours, comme nous le faisons depuis le début de la pandémie, en gérant les activités judiciaires et en maintenant un accès ininterrompu à la justice. La prestation de services efficaces, opportuns, de qualité et centrés sur le client demeurera notre principal cheval de bataille. Pour mieux servir les Cours et les plaideurs, nous accroîtrons la qualité et la rapidité de nos services, moderniserons nos procédures et nos processus et intégrerons de nouvelles solutions d’affaires et de nouvelles solutions technologiques. Nous continuerons par ailleurs de mettre en œuvre des solutions numériques pour aider à la gestion efficace des activités judiciaires, offrir le libre-service aux plaideurs et améliorer l’accès à la justice, notamment en avançant le nouveau Système de gestion des Cours et du greffe (SGCG). Des investissements seront faits pour accroître la capacité du dépôt électronique, numériser les documents des dossiers judiciaires et doter d’autres salles d’audience de la technologie voulue pour tenir des audiences virtuelles et d’autres procédures judiciaires par voie électronique.

Nous ferons progresser notre Plan de modernisation des installations judiciaires de façon à améliorer l’accès à la justice, à soutenir la transition vers le numérique catalysée par la pandémie. Le SATJ fera figure de proue dans la prestation de services judiciaires adaptés au XXI^e siècle.

En investissant dans la rétention, le perfectionnement et le bien-être de nos employés, nous nous assurerons que nos effectifs sont engagés, outillés et prêts à répondre aux besoins actuels et futurs des Cours et des personnes qui comparaissent devant celles-ci. Enfin, nous nous assurerons de l’excellence de la gestion et de la saine gestion financière.

La pandémie qui sévit actuellement a marqué de façon indélébile l’administration judiciaire. Elle nous a donné une occasion exceptionnelle de transformer considérablement et judicieusement la façon dont nous offrons nos services, dont nous effectuons notre travail et dont nous interagissons avec les Canadiens. Les leçons apprises au cours des dernières années nous fournissent de précieuses indications sur la direction que nous prendrons pour améliorer l’accès à la justice et exploiter les possibilités que présentent les nouvelles réalités postpandémiques.

Je me réjouis à l’idée de poursuivre la collaboration avec les juges en chef et tous les membres des Cours pour faire avancer avec succès nos priorités au cours de l’année à venir.

Darlene H. Carreau, LL. B.
Administrateur en chef

Aperçu de nos plans

En 2022–2023, le SATJ continuera de concentrer ses efforts sur ses quatre priorités stratégiques pour assumer sa responsabilité essentielle de fournir des services administratifs aux Cours, à savoir : les tribunaux numériques, les installations judiciaires et les salles d’audience au pays, les effectifs de l’avenir et l’excellence des services. Durant l’année à venir, ces priorités pluriannuelles progresseront comme le résumé l’indique ci dessous.

TRIBUNAUX NUMÉRIQUES ET AUDIENCES VIRTUELLES — Fournir des solutions technologiques pour gérer de façon efficace les activités judiciaires, offrir le libre-service aux plaideurs et améliorer l’accès à la justice.

En 2022-2023, le SATJ continuera d’accroître la capacité des Cours à gérer de façon numérique et virtuelle leurs activités et à interagir par voie électronique avec les plaideurs. Le SATJ augmentera le nombre de salles d’audience électronique partout au Canada dans le cadre d’une initiative pluriannuelle visant à moderniser graduellement toutes les salles d’audience pour y tenir des audiences et autres procédures virtuelles. Chacune des salles d’audience ainsi modernisées sera dotée d’une infrastructure informatique pleinement intégrée pour prendre en charge les audiences virtuelles, y compris la vidéoconférence, les écrans numériques, les postes de travail informatiques, la connectivité Internet et les systèmes d’enregistrement audionumériques. D’autres initiatives visent à améliorer les capacités du dépôt électronique, à accroître le partage de documents électroniques avec les parties grâce à SharePoint et à bonifier la trousse d’outils pour audiences électroniques. Le SATJ accroîtra en outre la capacité de gérer les audiences virtuelles qui nécessitent l’accès à un grand nombre de documents électroniques. En parallèle, il avancera le projet pluriannuel de mise en œuvre du nouveau SGCG et d’une stratégie numérique accrue afin d’accélérer la capacité de l’organisation à mettre graduellement en place des solutions numériques.

INSTALLATIONS JUDICIAIRES ET SALLES D’AUDIENCE AU PAYS — Offrir des installations judiciaires fédérales sécuritaires, modernes et munies de la technologie de pointe partout au pays.

Les installations et les salles d’audience des tribunaux fédéraux doivent être modernisées et subir les améliorations ciblées pour répondre à la charge de travail accrue des Cours et à la population canadienne qui s’attend à avoir un accès rapide aux Cours soit par les voies habituelles soit par des moyens numériques. Les efforts de modernisation des installations judiciaires renforceront l’assise des tribunaux numériques et des services judiciaires en ligne et permettront de mieux satisfaire les plaideurs, qui s’attendent à disposer de divers moyens pour avoir accès à la justice. Ils permettront en outre de rendre les installations judiciaires disponibles, durables, accessibles et sécuritaires pour tous.

NOS EFFECTIFS – Recruter, maintenir en poste et perfectionner une main-d’œuvre hautement qualifiée, diversifiée et dévouée. Optimiser notre environnement de travail et accroître l’excellence sur le plan de la gestion.

Le SATJ continuera d’investir dans le développement d’une organisation agile, diversifiée, performante et innovatrice sensible aux besoins des Cours et des plaideurs. La pandémie, combinée à l’obligation de certains employés du SATJ de travailler sur place, compromet notre capacité à attirer et à retenir les effectifs. L’une des principales priorités de 2022-2023 consistera à concevoir et à mettre en œuvre des stratégies pour continuer d’attirer, de retenir et de mettre en valeur des effectifs bilingues, diversifiés et mobilisés hautement qualifiés. De telles stratégies comprennent notamment l’élargissement des efforts de dotation, la mise à jour du matériel de formation afin de mieux outiller le personnel judiciaire et le personnel du greffe. L’accent continuera d’être mis sur la rétention et le renforcement des aptitudes et des talents des employés actuels, notamment grâce à la formation et au perfectionnement, ainsi qu’à la mise en valeur des compétences en gestion du changement.

S’alignant sur la vision établie par le Groupe de travail conjoint sur la diversité et l’inclusion^{note en bas de page i}, du gouvernement au Canada, le SATJ continuera de promouvoir un environnement sain et inclusif où les employés sentent qu’ils sont respectés et appréciés. Des stratégies et des outils seront mis en place pour renforcer les compétences en leadership, accroître le sentiment d’appartenance et promouvoir une expérience positive pour les employés. Il poursuivra donc, entre autres, la mise en œuvre de VISAGES : Stratégie de lutte contre le racisme 2021-2026 et du Plan d’action visant à éliminer les obstacles systémiques et à corriger proactivement les inégalités raciales et les préjugés inconscients dans les structures, les politiques et les programmes organisationnels. Le SATJ instaurera un Plan de diversité et d’inclusion, mettra au point un Plan d’accessibilité et commandera une révision des régimes d’emploi. La révision des régimes d’emploi aidera à déceler et à éliminer les obstacles à l’embauche, à la rétention et au cheminement professionnel des groupes laissés pour compte dans l’égalité en matière d’emploi, à savoir : les minorités visibles, les personnes handicapées et les Autochtones. Par ailleurs, le SATJ continuera à promouvoir le rôle du bureau de l’ombuds, où les employés peuvent en toute sécurité faire valoir, analyser et explorer les divers moyens de résoudre de façon constructive les problèmes liés au travail. La santé mentale demeurera une priorité essentielle qui fera l’objet de mesures de formation, d’information et de communication.

EXCELLENCE DU SERVICE — Fournir de façon constante des services efficaces, opportuns de qualité et centrés sur le client. Moderniser nos pratiques, procédures et outils et intégrer les nouvelles solutions d’affaires et les nouvelles solutions technologiques.

La pandémie a eu de sérieux effets sur les opérations. Au cours de l’exercice 2022-2023, le SATJ continuera de soutenir la prestation de la justice à distance et en ligne et d’assurer en toute sécurité l’accès aux installations judiciaires et aux salles d’audience pour ceux et celles qui s’y présentent en personne.

Le SATJ investira aussi dans la transformation des services et des affaires afin d’améliorer sans cesse la qualité et la rapidité de ses services de façon à répondre aux attentes — voire les excéder — des Cours et des personnes qui comparaissent devant elles. Il examinera l’alignement de ses ressources humaines et financières sur ses priorités de service afin d’assurer l’efficacité et l’efficience de ses investissements et d’optimiser les résultats.

Nos priorités

Pour plus d’information sur les plans du SATJ, voir la section intitulée « Responsabilités essentielles : résultats et ressources prévus et principaux risques », ci-après.

Responsabilités essentielles : résultats et ressources prévus et principaux risques

Services administratifs pour les tribunaux fédéraux

Description

Fournir en temps opportun et de façon efficace des services judiciaires, des services du greffe, des services de sécurité et des services électroniques à la CAF, à la CF, à la CACM et à la CCI; coordonner et mettre en équilibre la prestation de services entre les quatre Cours; préserver l’indépendance des Cours en assurant, en tant qu’organisme indépendant du gouvernement du Canada, les services administratifs des Cours.

Faits saillants de la planification

Gestion de la pandémie

Le SATJ assurera l’accès ininterrompu à la justice en maintenant ses mesures sanitaires dans les installations judiciaires et en fournissant des moyens novateurs de rendre la justice en mode virtuel et en ligne.

Tribunaux numériques et audiences virtuelles

Le SATJ poursuivra son plan pluriannuel pour remplacer les systèmes informatiques qui sont actuellement utilisés pour soutenir les activités des Cours par le nouveau SGCG. Il continuera simultanément à instaurer des solutions numériques à court terme.

En 2022-2023, le SATJ continuera d’apporter des modifications aux systèmes actuels dans le but d’améliorer la capacité à gérer les activités des Cours de façon numérique. Il continuera par ailleurs de renforcer la capacité des Cours à recevoir les documents qui leur sont soumis par voie électronique et de mettre au point les systèmes de dépôt électronique pour bonifier le libre-service offert aux plaideurs. L’option de paiement des frais judiciaires en ligne lancée sur le portail de dépôt électronique de la CF sera étendue aux autres Cours. Le SATJ améliorera l’accès aux sites Web des Cours et reverra leur conception pour aider les parties à trouver et à récupérer plus rapidement et plus efficacement l’information dont elles ont besoin. De nouvelles fonctionnalités seront ajoutées au système d’établissement des calendriers et de mise au rôle des Cours pour faciliter la gestion et la répartition des instances.

Le SATJ investira aussi dans l’infrastructure pour améliorer la capacité des Cours à mener leurs affaires par voie numérique. Poursuivant sa lancée pour répondre à la nécessité de tenir des audiences, durant la pandémie, alors que bon nombre des participants, voire la majorité d’entre eux, suivaient à distance, le SATJ continuera à mettre sur pied des salles d’audience pleinement dotées de la technologie voulue. En 2022-2023, cinq nouvelles salles d’audience ainsi dotées seront construites à divers endroits sélectionnés au Canada. Ces nouvelles salles d’audience seront munies de l’infrastructure de la TI pleinement intégrée pour y tenir des audiences et des procédures virtuelles, y compris des vidéoconférences, des écrans, des postes de travail informatiques, une connectivité Internet et des systèmes d’enregistrement audionumériques. D’autres investissements permettront d’amplifier le son dans les salles d’audience où les mesures de protection contre la COVID (Plexiglas et masques) ont apporté de nouveaux défis.

Des équipes pluridisciplinaires formées de membres des Cours, du personnel du greffe et de professionnels des TI continueront de tirer profit de la technologie pour aider aux opérations judiciaires et soutenir la transition à l’ère numérique. L’adoption rapide de nouvelles technologies destinées à gérer les documents numériques et à tenir des audiences en mode virtuel représente tout un défi pour une petite organisation. Quoi qu’il en soit, le remplacement des systèmes hérités de longue date et l’électronisation des nouveaux processus représentent une occasion de réduire les contraintes inutiles sur les ressources opérationnelles ainsi que d’améliorer l’efficience et les services. La disponibilité des fonds, les conditions de la chaîne d’approvisionnement, l’augmentation des dépenses et les limites de la capacité joueront sur le rythme de la mise en œuvre et de l’adoption de nouvelles méthodes numériques.

En l’espace d’une nuit, pour ainsi dire, et en grande partie à cause de la COVID, les activités du SATJ sont passées du soutien aux opérations judiciaires fondées sur les dossiers papier au soutien des opérations judiciaires fondées sur les documents électroniques. Un certain nombre d’initiatives ont été lancées pour appuyer cette soudaine transformation et transition à l’ère numérique, notamment la numérisation de dossiers papier actifs prioritaires pour soutenir les procédures virtuelles et la mise en place d’une infrastructure permettant au personnel de travailler à distance. D’autres initiatives prévues pour 2022-2023 visent à bonifier la trousse d’outils pour audiences électroniques, notamment pour tenir compte des besoins respectifs des Cours et favoriser la tenue d’un plus grand nombre d’audiences virtuelles. D’autres plans visant à apporter des améliorations à SharePoint et aux services de SATJ permettront aux plaideurs et aux Cours de partager et de consulter les dossiers judiciaires numériques durant les audiences virtuelles. Ces améliorations sont essentielles à la gestion plus efficiente du grand volume de documents papier soumis aux Cours et à la transition harmonieuse vers les tribunaux numériques.

Installations et salles d’audience au pays

La modernisation et, dans certains cas, l’expansion des installations judiciaires et des salles d’audience sont nécessaires, car la charge de travail des Cours augmente, et les Canadiennes et Canadiens s’attendent à un accès rapide aux Cours, par le truchement de moyens traditionnels ou numériques.

Le SATJ va poursuivre un programme de modernisation à long terme pour faire en sorte que les installations judiciaires soient disponibles, durables, accessibles et sécuritaires pour tous. Il s’agit entre autres de planifier en vue d’investir dans des installations modernes et munies de l’équipement nécessaire pour la tenue d’audiences en personne, par vidéoconférence ou les deux (modèle hybride), selon les besoins des Cours et des plaideurs.

L’accessibilité pour tous constitue l’un des principes directeurs du SATJ visant à aider les Cours à supprimer toutes les entraves possibles à l’accès à la justice pour tous les plaideurs.

Dans l’esprit de la priorité du gouvernement visant à réduire les répercussions négatives sur l’environnement et à combattre le changement climatique, le SATJ va mettre de l’avant des mesures de durabilité et de bien-être dans ses installations pour améliorer l’expérience en salle d’audience et pour favoriser la santé et le bien-être.

Dans la mesure du possible, les nouveaux projets tenteront d’atteindre la certification LEED Gold. Le SATJ va également demander la certification Fitwel (ou l’équivalent) pour toutes ses installations judiciaires au cours des cinq prochaines années afin d’offrir un milieu de travail sain aux membres des Cours, aux employés et à tous ceux qui accèdent aux installations.

En outre, les plans et les initiatives relatifs aux installations du SATJ seront conformes aux engagements pris par le Canada pour combattre le changement climatique et aux objectifs du développement durable des Nations Unies pour 2030. En ce sens, le SATJ s’engage à investir pour bâtir une infrastructure résiliente qui favorise les secteurs axés sur l’inclusion et la durabilité.

Nos effectifs

En 2022-2023, le SATJ va poursuivre ses efforts en vue de créer une organisation innovatrice, agile et très performante afin de répondre aux besoins des Cours. L’effectif du SATJ constitue sa force. Il faut le former et le renouveler pour assurer l’excellence dans l’appui aux Cours.

Le SATJ élaborera une stratégie de recrutement, de rétention et de formation en vue de créer le milieu de travail et l’effectif de l’avenir. Ces efforts seront axés sur le personnel du greffe et le personnel de soutien judiciaire. Le SATJ s’affairera à obtenir des résultats à court terme, mais prévoit également une stratégie pluriannuelle visant à examiner les demandes de charges de travail sur les ressources financières, à élargir les modèles actuels de recrutement et à moderniser la formation du personnel. Le SATJ va aussi faire fond sur sa capacité en matière de gestion du changement pour introduire des processus, des outils et des techniques visant à assurer une bonne gestion du changement sur le plan humain qui permettra à l’organisation de réaliser ses objectifs. L’expérience positive du personnel (talentueux, souple, bien équipé et engagé) constituera un élément intégral des stratégies et des plans d’action qui les sous-tendent. Engager, former et retenir une équipe formée d’employés hautement qualifiés et engagés constituera une priorité.

Apprentissage et formation

Le cadre opérationnel en évolution rapide nécessite du SATJ qu’il modifie, non seulement la méthode de travail, mais également sa manière de diriger. Il investira dans sa capacité de tenir le gouvernail au gré des vagues de changement, de s’adapter devant les bouleversements et de préparer l’effectif à affronter l’avenir. Il s’agira de créer un environnement de travail sain, axé sur la collaboration, ouvert et empreint de confiance. La série de formations pour la direction aura pour objet d’allier perfectionnement professionnel et rendement grâce à l’intelligence émotionnelle.

Le SATJ a également pour priorité d’équiper le personnel des connaissances, des outils et du milieu de travail nécessaires à la réalisation des tâches avec efficacité. Les initiatives visant à moderniser le modèle de formation organisationnelle au sein des greffes seront axées sur l’accélération de la formation initiale et mettront davantage à profit les technologies.

En 2022-2023, d’autres fonctions et mises à jour nécessaires du système de gestion de l’apprentissage du SATJ permettront aux employés de choisir les occasions de perfectionnement et d’apprentissage en fonction de leurs plans de carrière et aspirations professionnelles. Le SATJ continuera d’offrir de la formation spécialisée et des ressources en ligne pour aider les gestionnaires et les employés à s’adapter et à réussir dans un environnement de travail marqué par la pandémie.

Santé mentale

L’importance accrue accordée à la santé mentale du personnel au cours de la pandémie causée par la COVID-19 illustre la nécessité de conserver cette question au nombre des priorités. En 2022-2023, l’organisation continuera d’offrir au personnel de la formation, des séances d’information et des bulletins d’information sur des moyens de favoriser la santé mentale, la gestion saine du stress, l’importance de prendre soin de soi et la ténacité.

Diversité et antiracisme

En 2022-2023, le SATJ continuera à favoriser un milieu de travail diversifié et inclusif. Tout particulièrement, l’organisation poursuivra la mise en œuvre du programme VISAGES, une stratégie de lutte contre le racisme et un plan d’action, qui énonce l’engagement du SATJ à combattre le racisme systémique, les préjugés inconscients et les autres formes de discrimination en milieu de travail. Le SATJ va également mettre en œuvre un plan pour la diversité et l’inclusion. En outre, le SATJ va établir un plan d’accessibilité et commander un examen des systèmes d’embauche pour supprimer toute entrave, s’il en est, à l’embauche, à la rétention et au perfectionnement professionnel de membres de minorités visibles, de personnes handicapées et d’Autochtones.

Excellence du service

En 2022-2023, le SATJ élaborera un modèle de service visant à réduire les délais et à assortir de normes de qualité les processus et pratiques afin de répondre aux besoins des Cours et des plaideurs. Au cours des prochaines années, le SATJ va créer une culture axée sur l’excellence du service, continuer à améliorer la qualité et la célérité des services et sonder les Canadiennes et les Canadiens ainsi que les Cours sur les améliorations à apporter aux services. En 2022-2023, le SATJ va aussi élaborer des stratégies pour améliorer la collecte et la publication de données sur les activités de l’organisation.

Analyse comparative entre les sexes plus (ACS +)

Les clients et les plaideurs qui se pourvoient devant les Cours incluent des particuliers, des organisations, des entreprises, des ministères et organismes gouvernementaux et représentent un large éventail de la diversité de la population canadienne. Nos résultats visent à tenir compte de cette diversité : l’organisation offre des services à tous les pans de la population canadienne sur un large éventail de questions qui touchent directement et indirectement tous les groupes démographiques, dont l’immigration, les revendications autochtones, la fiscalité, la discipline militaire et la propriété intellectuelle. Le SATJ va procéder à des analyses approfondies pour déterminer l’incidence de ses services sur les femmes, les hommes et les personnes de diverses identités de genre, ainsi que déterminer les obstacles à l’accès à la justice pour tous. Pour un complément d’information sur ACS Plus voir le site Web du SATJ.^{Footnote ii}

Programme des Nations Unies pour le développement durable et objectifs du développement pour 2030

Conformément à la Loi fédérale sur le développement durable^{Footnote iii}, le SATJ va élaborer une stratégie de développement durable et contribuer à l’objectif consistant à assurer la paix, la justice et de solides institutions en continuant à favoriser l’accès à la justice pour tous les Canadiennes et Canadiens.

Essais

La pandémie causée par la COVID-19 a forcé le SATJ à envisager de nouveaux moyens de permettre l’accès à la justice. Il va mettre à l’essai de nouveaux modèles de services et des technologies pour continuer de faciliter l’accès à la justice et le passage du système judiciaire au XXI^e siècle.

Principaux risques

Le SATJ a élaboré un profil de risques ministériels qui détermine les principaux risques, démontre leurs liens aux responsabilités essentielles et aux priorités et indique les stratégies d’atténuation à mettre en œuvre. Pour un complément d’information sur les principaux risques voir le site Web du SATJ.^{Footnote iv}

Résultats prévus pour les services administratifs pour les tribunaux fédéraux

Le tableau indique, pour les services administratifs pour les tribunaux fédéraux, les résultats prévus, les indicateurs de résultats, les cibles et les dates cibles pour 2022-2023, ainsi que les résultats réels des 3 derniers exercices pour lesquels des données existent.

En 2022-2023, conformément à la politique du Conseil du Trésor sur les résultats, le SATJ continuera d’évaluer ses résultats ministériels et indicateurs, qui constituent une exigence fondamentale de la gestion et de la prise de décision sur les dépenses du gouvernement du Canada ainsi que des rapports publics. Les résultats de cette évaluation serviront à assurer le suivi des programmes du SATJ et éclaireront la gestion et l’amélioration des programmes, politiques et services. Ils fourniront également des données précieuses à l’appui des demandes de financement relatives aux initiatives pilotées par le SATJ. Ainsi, les parlementaires et le public auront des renseignements transparents, clairs et précieux sur les résultats obtenus par le SATJ et les ressources utilisées à cette fin.

Dépenses budgétaires prévues pour les services administratifs pour les tribunaux fédéraux

Le tableau suivant indique, pour les services administratifs pour les tribunaux fédéraux, les dépenses budgétaires prévues pour 2022-2023, ainsi que les dépenses prévues pour l’exercice et les deux exercices suivants.

Ressources humaines prévues pour les services administratifs pour les tribunaux fédéraux

Le tableau suivant indique les ressources humaines dont le SATJ aura besoin pour s’acquitter de cette responsabilité essentielle en 2022-2023 et pour les deux exercices suivants. Les données sont indiquées en équivalents temps plein (ETP).

Les renseignements sur les ressources financières, les ressources humaines et le rendement liés au répertoire des programmes du Service administratif des tribunaux judiciaires sont accessibles dans l’InfoBase du GC.^Footnotevi

Services internes : résultats prévus

Description

Les services internes sont les services fournis au sein d’un ministère afin qu’il puisse respecter ses obligations et exécuter ses programmes. Les dix catégories de services internes sont les suivantes :

• services de gestion et de surveillance;
• services des communications;
• services juridiques;
• services de gestion des ressources humaines;
• services de gestion des finances;
• services de gestion de l’information;
• services de technologie de l’information;
• services de gestion des biens immobiliers;
• services de gestion du matériel;
• services de gestion des acquisitions.

Faits saillants de la planification

Stratégie des activités

Durant le dernier exercice, l’élaboration d’une stratégie des activités pluriannuelle pour le SATJ a débuté. La stratégie sera un pilier qui guidera les plans opérationnels pour que les Cours puissent réaliser leurs priorités au cours des 5 prochaines années.

Communication

Le SATJ continuera de travailler aux côtés des Cours pour le développement d’outils de communication innovants axés sur les groupes cibles, lesquels favoriseront la diffusion rapide et efficace des renseignements, particulièrement dans le but de faciliter l’accès à la justice pour les parties qui ne sont pas représentées par un avocat (les parties non représentées). Parmi ces outils, notons des trousses conviviales en ligne pour les parties représentées, qui ont besoin d’instructions simples et détaillées pour trouver leur chemin dans le système judiciaire sans l’aide d’un avocat. Des activités de sensibilisation conçues pour les groupes cibles prioritaires comme les parties non représentées tireront parti des médias sociaux et des technologies émergentes pour faciliter l’accès à la justice. Le SATJ recherchera également des occasions de nouer des relations avec les groupes cibles prioritaires afin de tirer parti des réseaux et mécanismes de sensibilisation existants.

Dépenses budgétaires prévues pour les services internes

Le tableau ci-dessous présente, pour les services internes, les dépenses budgétaires pour l’exercice 2022 2023 ainsi que les dépenses prévues pour cet exercice et les 2 exercices suivants.

Ressources humaines prévues pour les services internes

Le tableau ci-dessous présente, en équivalents temps plein, les ressources humaines dont le ministère aura besoin pour fournir ses services internes au cours de l’exercice 2022-2023 et des deux exercices suivants.

Dépenses et ressources humaines prévues

Cette section donne un aperçu des dépenses et des ressources humaines du ministère prévues pour les trois prochains exercices et compare les dépenses prévues pour l’exercice 2022-2023 avec les dépenses réelles pour l’exercice en cours et l’exercice précédent.

Dépenses prévues

Dépenses ministérielles de 2019-2020 à 2024-2025

Le graphique ci-dessous présente les dépenses prévues (crédits votés et postes législatifs) au fil du temps.

Sommaire de la planification budgétaire pour les responsabilités essentielles et les services internes (en dollars)

Le tableau ci-dessous présente des renseignements sur les dépenses pour chaque responsabilité essentielle du SATJ et pour ses services internes pour 2022-2023 et les autres exercices pertinents.

Remarque :

Dans les dépenses prévues pour 2022-2023 et après, on exclut tous les crédits centraux du Conseil du Trésor (report au budget de fonctionnement et dépenses notamment en indemnités de cessation d’emploi et en prestations parentales).

La hausse des dépenses entre 2019-2020 et 2020-2021 s’explique principalement par le financement additionnel hors cycle reçu pour l’initiative visant la reprise des activités du système de justice et l’accès à la justice (COVID-19) ainsi que pour la rémunération découlant des conventions collectives et l’indemnisation des préjudices causés par Phénix.

La hausse entre les dépenses de 2020-2021 et les prévisions des dépenses de 2021-2022 s’explique principalement par le financement additionnel reçu pour l’amélioration du système d’asile au Canada, de même que pour l’administration de la justice par le SATJ et pour les exigences opérationnelles essentielles (COVID-19).

La diminution entre les prévisions des dépenses de 2021-2022 et les dépenses indiquées dans le budget principal de 2022-2023 s’explique principalement par le financement ponctuel reçu pour la COVID en 2021-2022. En outre, les prévisions des dépenses de 2021-2022 comprennent aussi les dépenses déjà faites en vertu d’autorisations émanant des crédits centraux du Conseil du Trésor. Ces affectations de crédits centraux (report au budget de fonctionnement et ratification des conventions collectives) sont exclues des données sur les dépenses prévues en raison de leur imprévisibilité.

La diminution des dépenses prévues à compter de 2023-2024 s’explique par le financement limité reçu pour accroître l’intégrité des frontières et du système d’octroi d’asile du Canada et par la réduction du financement reçu pour des projets d’aménagement de locaux loués.

Ressources humaines prévues

Le tableau ci-dessous présente des renseignements sur les ressources humaines, en équivalents temps plein (ETP), pour chaque responsabilité essentielle du SATJ et pour ses services internes pour 2022-2023 et les autres exercices pertinents.

Remarque :

L’accroissement entre les prévisions d’ETP de 2021-2022 et les ETP prévus de 2022-2023 est une conséquence directe des fonds reçus pour la renforcer la capacité des cours supérieures. La diminution des ETP prévus commençant en 2023-2024 est due au financement limité reçu pour accroître l’intégrité des frontières et du système d’octroi d’asile du Canada.

Budget des dépenses par crédit voté

Des renseignements sur les crédits du Service administratif des tribunaux judiciaires sont accessibles dans le Budget principal des dépenses 2022-2023.^{Footnote vii}

État des résultats condensé prospectif

L’état des résultats condensés prospectifs donne un aperçu des opérations du Service administratif des tribunaux judiciaires de 2021-2022 à 2022-2023.

Les montants des prévisions et les montants prévus dans le présent état des résultats ont été préparés selon la méthode de comptabilité d’exercice. Les montants des prévisions et les montants prévus qui sont présentés dans d’autres sections du plan ministériel ont été établis selon la méthode de comptabilité axée sur les dépenses. Les montants peuvent donc différer.

Un état des résultats prospectif plus détaillé et des notes afférentes, notamment un rapprochement des coûts de fonctionnement nets et des autorisations demandées, se trouvent sur le site Web du SATJ.^{Footnote viii}

Remarque :

Les prévisions des résultats et les résultats prévus ont été calculés d’après une analyse des dépenses réelles, des résultats des exercices de projection à l’interne et des tendances observées pour les exercices précédents. Pour toutes les hypothèses, il demeure une certaine mesure d’incertitude, laquelle augmente au fur et à mesure que se prolonge l’horizon prévisionnel.

L’éclosion de la COVID-19 a forcé les gouvernements du monde entier à prendre des mesures d’urgence pour lutter contre la propagation du virus. Ces mesures, notamment les interdictions de voyage, les périodes d’isolement volontaire et la distanciation sociale, ont provoqué des perturbations importantes pour les entreprises à l’échelle mondiale, entraînant un ralentissement économique. Bien que la durée et les répercussions de la pandémie de COVID-19 soient inconnues pour le moment, le SATJ continuera, tout au long de la pandémie, de soutenir les activités des Cours sur place en appliquant des mesures accrues et, à mesure qu’il progresse vers l’environnement numérique, d’aider les Cours à mener leurs activités en ligne et en mode virtuel. Par conséquent, le SATJ a reçu un financement supplémentaire en 2022-2023 pour les coûts de fonctionnement associés aux dépenses d’assainissement, aux mesures d’éloignement physique et aux activités virtuelles des Cours.

Les dépenses totales du SATJ devraient descendre de 137 923 804 $ en 2021-2022 à 131 122 575 $ en 2022-2023, un écart de 6 801 229 $ (-5 %). Les deux principales catégories de dépenses concernent les salaires et avantages sociaux des employés et les dépenses de fonctionnement.

• Salaires et avantages sociaux des employés : Les dépenses relatives aux salaires et avantages sociaux des employés devraient descendre de 74 277 570 $ en 2021-2022 à 69 319 030 $ en 2022-2023, un écart de 4 958 540 $ (-7 %). Cet égard s’explique principalement par le financement ponctuel obtenu en 2021-2022 pour des projets précis et des dépenses salariales rétroactives liées à des conventions collectives signées durant l’année.
• Dépenses de fonctionnement : Les dépenses de fonctionnement devraient descendre de 63 646 234 $ en 2021-2022 à 61 803 545 $ en 2022-2023, un écart de 1 842 689 $ (-3 %). Cet écart s’explique principalement par le financement ponctuel obtenu en 2020-2021 pour des projets précis et le financement lié à la COVID-19 en 2021-2022 pour des dépenses de fonctionnement supplémentaires associées aux dépenses d’assainissement, aux mesures d’éloignement physique et au travail à distance.

Les revenus totaux du SATJ devraient être nuls (0 $) en 2021-2022 et en 2022-2023 La majeure partie des revenus du SATJ sont engendrés au nom du gouvernement (c.-à-d., revenus non disponibles). Le total des revenus indiqué dans le tableau précédent ne comprend pas les rentrées non disponibles et indique uniquement les rentrées disponibles dégagées par la vente d’actifs de la Couronne. De plus amples détails sur les rentrées non disponibles se trouvent dans l’état des résultats prospectif et les notes afférentes.^{Footnote ix}

Renseignements ministériels

Profil organisationnel

Ministre de tutelle : L’honorable David Lametti, c.p., c.r., député

Administrateur général : Darlene H. Carreau, administrateur en chef

Portefeuille ministériel : Justice

Instruments habilitants : Loi sur le Service administratif des tribunaux judiciaires, L.C. 2002, ch. 8^{Footnote x}

Année d’incorporation ou de création : 2003

Raison d’être, mandat et rôle : composition et responsabilités

Des renseignements sur la raison d’être, le mandat et le rôle du SATJ se trouvent dans le site Web du SATJ.^{Footnote xi}

Contexte opérationnel

Des renseignements sur le contexte opérationnel se trouvent dans le site Web du SATJ.^{Footnote xii}

Cadre de présentation de rapports

Le cadre ministériel des résultats et le répertoire des programmes approuvés du SATJ pour 2022-2023 sont illustrés ci-dessous.

Renseignements connexes sur le répertoire des programmes

Des renseignements sur les dépenses prévues, les ressources humaines et les résultats liés au répertoire des programmes du SATJ sont accessibles dans l’InfoBase du GC.^{Footnote xiii}

Tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de enseignements supplémentaires ci-dessous sont accessibles sur le site Web du SATJ^{Footnote xiv}:

• Analyse comparative entre les sexes plus^{Footnote xv}
• Principaux risques^{Footnote xvi}

Coordonnées de l’organisation

Adresse postale

Service administratif des tribunaux judiciaires
90, rue Sparks
Ottawa (Ontario), K1A 0H9
Canada

Courriel : info@cas-satj.gc.ca

Site Web : /fr/accueil.shtml

Annexe : définitions

analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus) (gender-based analysis plus [GBA Plus])

Approche analytique qui sert à évaluer les répercussions potentielles des politiques, des programmes et des initiatives sur les femmes, les hommes et les personnes de divers genres en tenant compte de multiples facteurs, qui incluent la race, l’ethnicité, la religion, l’âge ainsi que les déficiences physiques et intellectuelles.

cadre ministériel des résultats (departmental results framework)

Cadre qui comprend les responsabilités essentielles du ministère, les résultats ministériels et les indicateurs de résultat ministériel.

cible (target)

Niveau mesurable du rendement ou du succès qu’une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.

crédit (appropriation)

Autorisation donnée par le Parlement d’effectuer des paiements sur le Trésor.

dépenses budgétaires (budgetary expenditures)

Dépenses de fonctionnement et en capital; paiements de transfert à d’autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; et paiements à des sociétés d’État.

dépenses législatives (statutory expenditures)

Dépenses approuvées par le Parlement à la suite de l’adoption d’une loi autre qu’une loi de crédits. La loi précise les fins auxquelles peuvent servir les dépenses et les conditions dans lesquelles elles peuvent être effectuées.

dépenses non budgétaires (non budgetary expenditures)

Recettes et décaissements nets au titre de prêts, de placements et d’avances, qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

dépenses prévues (planned spending)

En ce qui a trait aux plans ministériels et aux rapports sur les résultats ministériels, les dépenses prévues s’entendent des montants présentés dans le Budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu’il a demandées et obtenues. La détermination des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son plan ministériel et son rapport sur les résultats ministériels.

dépenses votées (voted expenditures)

Dépenses approuvées annuellement par le Parlement par une loi de crédits. Le libellé de chaque crédit énonce les conditions selon lesquelles les dépenses peuvent être effectuées.

équivalent temps plein (full-time equivalent)

Mesure utilisée pour représenter une année-personne complète d’un employé dans le budget ministériel. Les équivalents temps plein sont calculés par un rapport entre les heures de travail assignées et les heures normales de travail prévues. Les heures normales sont établies dans les conventions collectives.

expérimentation (experimentation)

Conduite d’activités explorant, mettant à l’essai et comparant les effets et les répercussions de politiques et d’interventions afin d’étayer la prise de décision et d’améliorer les résultats pour les Canadiens. L’expérimentation est liée à l’innovation, mais est distincte de celle-ci. L’innovation représente l’essai de quelque chose de nouveau, alors que l’expérimentation suppose une comparaison rigoureuse de résultats. Par exemple, le lancement d’une nouvelle application mobile pour communiquer avec les Canadiens peut être une innovation, mais l’essai systématique de la nouvelle application et la comparaison de celle-ci par rapport à un site Web existant ou à d’autres outils pour voir lequel permet de joindre le plus de personnes est une expérimentation.

indicateur de résultat ministériel (departmental result indicator)

Facteur ou variable qui présente une façon valide et fiable de mesurer ou de décrire les progrès réalisés par rapport à un résultat ministériel.

initiative horizontale (horizontal initiative)

Initiative dans le cadre de laquelle deux organisations fédérales ou plus reçoivent du financement dans le but d’atteindre un résultat commun, souvent associé à une priorité du gouvernement.

plan (plan)

Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l’accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

plan ministériel (Departmental Plan)

Document énonçant les priorités, les programmes, les résultats attendus et les ressources connexes requises d’un ministère sur une période de trois ans qui commence à l’exercice indiqué dans le titre du document. Les plans ministériels sont présentés au Parlement chaque printemps.

priorités pangouvernementales (government-wide priorities)

Aux fins du Plan ministériel 2022-2023, les priorités pangouvernementales correspondent aux thèmes de haut niveau qui décrivent le programme du gouvernement énoncé dans le discours du Trône de 2021 : protéger les Canadiens de la COVID-19, aider les Canadiens durant la pandémie, rebâtir en mieux – une stratégie pour améliorer la résilience de la classe moyenne, le pays pour lequel nous menons ce combat.

programme (program)

Services et activités, pris séparément ou en groupe, ou une combinaison des deux, qui sont gérés ensemble au sein d’un ministère et qui portent sur un ensemble déterminé d’extrants, de résultats ou de niveaux de services.

rapport sur les résultats ministériels (Departmental Results Report)

Présentation d’information sur le rendement réel d’un ministère au cours d’un exercice par rapport à ses plans, priorités et résultats attendus énoncés dans son plan ministériel pour cet exercice. Les rapports sur les résultats ministériels sont présentés au Parlement chaque automne.

rendement (performance)

Utilisation qu’une organisation a faite de ses ressources en vue d’obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent à ceux que l’organisation souhaitait obtenir, et mesure dans laquelle les leçons apprises ont été cernées.

répertoire des programmes (program inventory)

Compilation de l’ensemble des programmes d’un ministère qui décrit la manière dont les ressources sont organisées pour s’acquitter des responsabilités essentielles du ministère et atteindre ses résultats prévus.

responsabilité essentielle (core responsibility)

Fonction ou rôle permanent exercé par un ministère. Les intentions du ministère concernant une responsabilité essentielle se traduisent par un ou plusieurs résultats ministériels auxquels le ministère cherche à contribuer ou sur lesquels il veut avoir une influence.

résultat (result)

Conséquence externe attribuable en partie aux activités d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative. Les résultats ne relèvent pas d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative unique, mais ils s’inscrivent dans la sphère d’influence de l’organisation.

résultat ministériel (departmental result)

Changement qu’un ministère cherche à influencer. Un résultat ministériel échappe généralement au contrôle direct des ministères, mais il devrait être influencé par les résultats du niveau des programmes.