2014-2015 Rapports sur les plans et les priorités

Le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) est publié en format PDF et HTML.

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La version originale a été signée par
L’honorable Peter MacKay, C.P., député
Ministre de la Justice et procureur général du Canada


Budget des dépenses 2014-2015


PARTIE III - Plans de dépenses des ministères : Rapports sur les plans et les prioritiés


Objet

Le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) est le plan de dépenses individuel de chaque ministère et organisme. Ces rapports renferment un niveau de détails accru sur une période de trois ans quant aux principales priorités d’une organisation par résultat stratégique, programme et résultat prévu ou attendu, y compris des liens vers les besoins en ressources présentés dans le Budget principal des dépenses. De concert avec le Budget principal des dépenses, le Rapport sur les plans et les priorités fournit aux députés des renseignements sur les dépenses prévues des ministères et des organisations, et appuie l’examen des projets de loi de crédits qu’effectue le Parlement. Les RPP sont habituellement déposés peu de temps après le Budget principal des dépenses par le président du Conseil du Trésor.

Le Budget des dépenses

Le Budget des dépenses est composé de trois parties :

Partie I - Le Plan de dépenses du gouvernement donne un aperçu des dépenses du gouvernement et présente les modifications apportées aux dépenses prévues d’un exercice à l’autre.

Partie II - Le Budget principal des dépenses appuie directement la loi de crédits. Il renferme des renseignements détaillés au sujet des plans de dépenses et des autorisations demandées par chaque ministère et organisme.

En vertu du Règlement de la Chambre des communes, les parties I et II doivent être déposées au plus tard le 1er mars.

Partie III - Les plans de dépenses des ministères sont constitués de deux composantes :

  • Le Rapport sur les plans et les priorités (RPP)
  • Le Rapport ministériel sur le rendement (RMR)

Le RMR est un compte rendu individuel des résultats obtenus par les ministères et les organismes par rapport aux attentes de rendement prévues dans leur RPP respectif.

Les RMR de l’exercice complet le plus récent sont déposés à l’automne par le président du Conseil du Trésor.

Le budget supplémentaire des dépenses appuie les lois de crédits présentées plus tard au cours de l’exercice. Le budget supplémentaire des dépenses présente de l’information sur les besoins de dépenses qui n’étaient pas suffisamment définis pour être inclus dans le budget principal ou qui ont ultérieurement été précisés afin de tenir compte de l’évolution de programmes et de services en particulier. Le budget supplémentaire des dépenses renferme également de l’information sur les modifications apportées aux prévisions de dépenses, aux principaux postes législatifs, ainsi qu’aux postes comme les transferts de fonds entre crédits, les radiations de dettes, les garanties de prêt, la création ou l’augmentation de subventions.

Pour plus de renseignements sur le Budget des dépenses, veuillez consulter le site Internet du Secrétariat du Conseil du Trésor Note de bas de page i

Liens avec le Budget des dépenses

Tel qu’indiqué plus haut, les RPP font partie de la Partie III du Budget des dépenses. Alors que la Partie II met l’accent sur l’aspect financier du Budget des dépenses, la Partie III met l’accent sur les renseignements financiers et non financiers sur le rendement, tant du point de vue de la planification et des priorités (RPP) que de la perspective des réalisations et des résultats (RMR).

La Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR) établit une structure de présentation de l’information financière dans le Budget des dépenses et dans les rapports au Parlement par l’intermédiaire des RPP et des RMR. Pour la présentation des dépenses prévues, les RPP s’appuient sur le Budget des dépenses comme source fondamentale d’information financière.

Les dépenses présentées dans le Budget principal sont fondées sur la Mise à jour annuelle des niveaux de référence qui est préparée à l’automne. En comparaison, les dépenses prévues se trouvant dans les RPP incluent le Budget principal ainsi que tout autre montant approuvé dans le cadre d’une présentation au Conseil du Trésor au plus tard le 1er février (voir la section Définitions). Ce réajustement des données financières permet un portrait plus à jour des dépenses prévues par programme.

Changements à la présentation du Rapport sur les plans et les priorités

Plusieurs modifications ont été apportées à la présentation du RPP en partie pour répondre à un certain nombre de demandes - des Comités permanents de la Chambre des communes : Comptes publics (PACP - Rapport 15 Note de bas de page ii ) en 2010, et Opérations gouvernementales et prévisions budgétaires (OGGO - Rapport 7 Note de bas de page iii) en 2012 - à fournir des renseignements financiers et non financiers plus détaillés sur le rendement des programme au sein des RPP et des RMR, afin de faciliter leur étude en appui à l’approbation des crédits.

Des changements spécifiques comprennent :

  • Dans la Section II, les renseignements financiers, sur les ressources humaines et sur le rendement sont désormais présentés aux niveaux des programmes et des sous-programmes pour davantage de granularité.
  • La présentation générale du rapport et la terminologie ont été revus pour plus de clarté et de cohérence.
  • D’autres efforts visaient à rendre le rapport plus compréhensible et davantage axé sur les renseignements budgétaires, afin de renforcer son alignement avec le Budget principal.

Comment lire ce document

Les RPP sont divisés en quatre sections :

Section I : Survol des dépenses de l’organisation

Le Survol des dépenses de l’organisation permet au lecteur d’obtenir un aperçu général de l’organisation. Elle fournit une description de l’objectif de l’organisation, ainsi que des renseignements de base sur les ressources financières et humaines. Cette section s’ouvre avec le nouveau Profil organisationnel, qui affiche des renseignements généraux sur l’organisation, tels que les noms du ministre et de l’administrateur général, le portefeuille ministériel, l’année de création de l’organisation et les  principales autorités législatives. Cette sous-section est suivie d’une nouvelle sous-section s’intitulant Contexte organisationnel, qui inclut la Raison d’être, les Responsabilitiés, les résultats stratégiques et l’Architecture d’alignement des programmes, les Priorités organisationnelles et l’Analyse des risques. Cette section se termine avec les Dépenses prévues, l’Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada, le Budget des dépenses par crédits votés et la Contribution à la Stratégie fédérale du développement durable. Il convient de noter que cette section ne présente aucun renseignement non financier sur le rendement des programmes (voir Section II).

Section II : Analyse des programmes par résultat stratégique

Cette section fournit des renseignements financiers et non financiers détaillés sur le rendement des résultats stratégiques, des programmes et des sous-programmes. Cette section permet au lecteur d’en apprendre davantage sur les programmes en lisant leur description respective ainsi que le récit intitulé « Faits saillants de la planification ». Ce récit relate les principaux services et les initiatives clés appuyant les plans et les priorités tels que présentés dans la Section I; il décrit également comment les renseignements sur le rendement soutiennent le résultat stratégique ou un programme parent.

Section III : Renseignements supplémentaires

Cette section fournit des renseignements en appui aux plans et aux priorités ministériels. Dans cette section, le lecteur trouvera l’état des résultats prospectif et un lien vers les tableaux de renseignements supplémentaires concernant les paiements de transfert, l’écologisation des opérations gouvernementales, la vérification interne et les évaluations, les initiatives horizontales, les frais d’utilisation, les grands projets de l’État, et le financement pluriannuel initial, le cas échéant, pour chaque ministère.

Section IV : Coordonnées de l’organisation

Dans cette dernière section, le lecteur aura accès aux coordonnées de l’organisation.

Définitions

Architecture d’alignement des programmes
Inventaire structuré de tous les programmes entrepris par un ministère ou un organisme. Les programmes sont hiérarchisés de manière à mettre en lumière les relations logiques entre eux et les résultats stratégiques (RS) ministériels auxquels ces programmes contribuent.
Cadre pangouvernemental
Un cadre établissant les liens entre les contributions financières et non financières des organisations fédérales qui reçoivent des crédits par l’alignement de leurs Programmes avec un ensemble de grands secteurs de dépenses définis pour le gouvernement dans son ensemble.
Crédit
Toute autorisation du Parlement de verser une somme d’argent à même le Trésor.
Dépense prévue
Aux fins du RPP, les dépenses prévues se réfèrent aux montants pour lesquels une présentation au Conseil du Trésor a été approuvée au plus tard le 1er février 2014. Cette date butoir est différente du processus du Budget principal des dépenses. Par conséquent, les dépenses prévues peuvent inclure des montants supplémentaires aux niveaux de dépenses prévues inscrits dans le Budget principal des dépenses de 2014-2015.
Équivalent temps plein (ETP)
Un indicateur de la mesure dans laquelle un employé représente une charge complète de personne-année dans un budget ministériel. Les ETP sont calculés selon un taux d’heures de travail assignées en relation aux heures normales de travail. Les heures normales de travail sont établies dans les conventions collectives.
Dépenses budgétaires Vs. Non-budgétaires
Dépenses budgétaires - Les dépenses de fonctionnement et de capital; les paiements de transfert à d’autres paliers gouvernementaux, organisations ou individus; et les paiements aux sociétés d’État.
Dépenses non-budgétaires - Les dépenses nettes et les recettes liées aux prêts, les placements et les avances, qui changent la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.
Programme
Groupe d’activités connexes conçues et gérées de manière à répondre à un besoin particulier du public et souvent traitées comme une unité budgétaire.
Programme temporisé
Programme ayant une durée fixe et dont le financement ou l’autorisation politique n’est pas permanent. Lorsqu’un programme arrive à échéance, une décision doit être prise quant à son maintien. (Dans le cas d’un renouvellement, la décision précise la portée, le niveau de financement et la durée.) 
Résultat attendu
Se dit d’un résultat qu’un programme est censé produire.
Résultats du gouvernement du Canada
Un ensemble d’objectifs de haut niveau définis pour le gouvernement en entier.
Résultat stratégique
Un résultat stratégique est un avantage durable à long terme pour la population canadienne qui découle du mandat et de la vision d’un ministère.
Secteurs de dépenses
Catégories de dépenses du gouvernement du Canada. Il y a quatre secteurs de dépenses Note de bas de page iv (affaires économiques, affaires sociales, affaires internationales et affaires gouvernementales) comprenant chacun entre trois et cinq résultats du gouvernement du Canada.
Structure de gestion des ressources et des résultats (SGRR)
Une approche et une structure communes pour la collecte, la gestion et le rapport des renseignements financiers et non financiers sur le rendement.
Une SGRR fournit de l’information détaillée sur tous les programmes ministériels (par exemple, les coûts du programme, les résultats attendus et leurs cibles associées, comment ils s’harmonisent avec les priorités du gouvernement et les résultats escomptés) et établit la même structure à la fois pour la prise de décision interne et la responsabilisation externe.

ISSN 1713-921X

Table des matières


Message de l’administrateur en chef

L'honorable Daniel Gosselin

J’ai le plaisir de présenter le Rapport sur les plans et les priorités du Service administratif des tribunaux judiciaires (SATJ) pour l’exercice 2014-2015.

Le rapport décrit les priorités de l’organisation à l’appui de quatre cours supérieures d’archives fédérales distinctes et indépendantes : la Cour d’appel fédérale, la Cour fédérale, la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et la Cour canadienne de l’impôt.

L’exercice 2014-2015 sera rempli de défis importants. Nous verrons à déployer tous les efforts nécessaires au maintien des services, dans un environnement où le volume de travail et le nombre de parties se représentant eux-mêmes continue d’augmenter. Nous porterons une attention particulière au rehaussement des mesures de sécurité essentielles à l’exercice des activités judiciaires, ainsi qu’à la mise en place d’un environnement informatique répondant davantage aux besoins des cours, de leurs membres, de leurs clients et de nos employés. Nous nous attarderons aussi à offrir à nos employés des outils de travail modernes et de meilleures opportunités de formation.

Les besoins sont nombreux et les ressources limitées. Nous continuerons donc nos efforts pour réallouer les ressources internes et travailler avec les agences centrales à définir un nouveau modèle de financement pour l’organisation, afin de ne pas compromettre l’accès à la justice et ainsi veiller à la protection de l’indépendance judiciaire.

Je vous invite à lire le rapport pour en savoir davantage sur les plans et les priorités du SATJ pour l’exercice 2014-2015.

L’administrateur en chef,
Daniel Gosselin, FCPA, FCA


Section I : Vue d’ensemble des dépenses de l’organisation

Profil organisationnel

Ministre : L’honorable Peter MacKay, C.P., député

Administrateur en chef : Daniel Gosselin, Administrateur en chef

Portefeuille ministériel : Ministre de la Justice et procureur général du Canada

Année de création : 2003

Principales autorités législatives : Loi sur le Service administratif des tribunaux judiciaires Note de bas de page v.

Contexte organisationnel

Raison d’être

Le Service administratif des tribunaux judiciaires (SATJ) a été créé en 2003, au moment de l’entrée en vigueur de la Loi sur le Service administratif des tribunaux judiciaires. Le rôle du SATJ est de fournir, de manière efficace, des services judiciaires, des services de greffe et des services ministériels à quatre cours supérieures d’archives, soit la Cour d’appel fédérale, la Cour fédérale, la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et la Cour canadienne de l’impôt. La Loi accroît l’indépendance judiciaire en chargeant un organisme indépendant du gouvernement du Canada d’assurer les services administratifs des tribunaux et accroît la responsabilité à l’égard de l’utilisation des fonds publics.

Responsabilités

Le SATJ reconnaît l’indépendance des cours dans la conduite de leurs affaires et vise à fournir à chacune des services administratifs et des services de greffe de qualité. En vertu de l’article 2 de la Loi, la SATJ a pour mandat :

  • de favoriser la coordination au sein de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale et de la Cour canadienne de l’impôt et la coopération entre elles, pour faciliter la prestation à celles-ci de services administratifs efficaces;
  • d’accroître l’indépendance judiciaire en chargeant une organisation indépendante du gouvernement du Canada d’assurer les services administratifs des tribunaux et de confirmer le rôle des juges en chef et des juges en ce qui concerne l’administration des tribunaux;
  • d’accroître la responsabilité à l’égard de l’utilisation de fonds publics pour l’administration des tribunaux tout en réitérant le principe de l’indépendance judiciaire.

Indépendance judiciaire

L’indépendance judiciaire est une pierre angulaire du système judiciaire canadien. Selon la Constitution, le pouvoir judiciaire est distinct et indépendant des deux autres pouvoirs, soit l’exécutif et le législatif. Cette indépendance garantit que les juges rendent des décisions libres de toute influence et fondées uniquement sur les faits et le droit. Elle comporte trois composantes : la sécurité de mandat, la sécurité financière et l’indépendance administrative.

Résultat stratégique et architecture d’alignement des programmes (AAP)

  • 1 Résultat Stratégique : Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’Appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.
    • 1.1 Programme : Services judiciaires
    • 1.2 Programme : Services du greffe
    • Services internes
Première priorité organisationnelle - Sécurité
Priorité Type Résultat stratégique
Sécurité - Renforcer la sécurité des membres des cours, des utilisateurs et des employés. Priorité déjà établie Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.
Description
Pourquoi est-ce une priorité?
  • La mise en place de mesures de sécurité appropriées destinées à favoriser les opérations sécuritaires des cours est un aspect fondamental du bon fonctionnement de l’appareil judiciaire canadien. Le SATJ doit donc veiller à ce que les membres des cours, les utilisateurs des cours et les employés bénéficient de mesures de sécurité appropriées ainsi que d’un milieu exempt de crainte et d’intimidation.
  • Une évaluation de la menace et des risques (EMR) effectuée en 2013-2014 de façon exhaustive a permis d’établir le niveau de sécurité requis pour les cours fédérales. Le SATJ doit régler les problèmes soulevés dans l’évaluation.
Quels sont les plans pour réaliser cette priorité?
  • Mettre en œuvre un programme national approfondi de sécurité pour le compte des quatre cours. Le programme intégrera les résultats de l’EMR et favorisera une approche pancanadienne uniformisée à l’égard des activités de prévention, de détection, d’intervention et de rétablissement.
  • Continuer d’améliorer les contrôles de sécurité et la capacité d’intervention, d’harmoniser les normes de prestation de services de sécurité à travers le Canada et d’introduire des techniques de sécurité plus efficaces, dans la mesure oû les ressources disponibles le permettent.
  • Continuer de parfaire les stratégies de sécurité axées sur le renseignement de façon à mieux relever et évaluer les risques possibles pour la sécurité, ainsi que d’assurer la meilleure application possible des mesures de sécurité.
  • Examiner et renforcer les plans pour garantir la continuité des activités des cours en cas de perturbation des activités.
  • Identifier et obtenir du financement supplémentaire.

Deuxième priorité organisationnelle - GI/TI
Priorité Type Résultat stratégique
GI/TI – Établir une infrastructure de GI/TI sûre, solide et fiable, et moderniser les systèmes de soutien judiciaire. Priorité déjà établie Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.
Description
Pourquoi est-ce une priorité?
  • Les systèmes qui appuient le processus judiciaire sont un volet indispensable des services que le SATJ fournit aux cours. Il s’agit notamment du Système de gestion des cours et du greffe, du dépôt électronique, du balayage électronique, de l’enregistrement audionumérique et de la vidéoconférence. Ils permettent l’exercice des activités judiciaires, la tenue des documents judiciaires et la prestation des services judiciaires et des services du greffe aux cours et à leurs utilisateurs. Cependant, les systèmes technologiques existants du SATJ qui sont utilisés pour l’administration des activités des cours sont désuets, lents et peu fiables. Les systèmes technologiques du greffe et des cours doivent faciliter un accès à la justice économique et en temps opportun.
  • Les systèmes technologiques nécessaires pour le greffe et les cours dépendent grandement de l’infrastructure des TI qui les soutient. Il est essentiel que le SATJ crée et maintienne une infrastructure sûre, rapide et fiable sur laquelle fonder la totalité de ses services technologiques de plus en plus indispensables, ainsi que pour répondre aux besoins actuels et futurs des cours. Il est essentiel que le SATJ soit doté d’une infrastructure des TI solide et fiable pour assurer l’intégrité et le fonctionnement de ses activités de TI et pour offrir une plateforme sûre en vue de la mise en œuvre, de l’intégration et de l’amélioration des services axés sur la technologie actuelle et future qui sont nécessaires au maintien et à l’amélioration des activités judiciaires.
  • Le SATJ doit élever les normes des services techniques fournis aux membres des cours et éliminer les problèmes inacceptables qui ont une incidence sur les activités judiciaires et les activités du greffe dans l’ensemble du Canada.
Quels sont les plans pour réaliser cette priorité?
  • Élaborer et mettre en œuvre une feuille de route du rendement du réseau informatique, ainsi qu’une architecture organisationnelle et un plan d’action.
  • Continuer de travailler en étroite collaboration avec les membres des cours des quatre cours fédérales en vue de trouver d’autres solutions pour améliorer l’efficacité et les services aux clients, ainsi que pour mieux répondre aux besoins des cours itinérantes et de leurs utilisateurs.
  • Maintenir et mettre à jour les systèmes existants, de façon à pouvoir exercer les activités courantes et s’attaquer aux risques technologiques, dans la mesure où les ressources disponibles le permettent.
  • Identifier et obtenir du financement supplémentaire.

Troisième priorité organisationnelle - Viabilité financière à long terme
Priorité Type Résultat stratégique
Viabilité financière à long terme – Garantir la viabilité financière à long terme de l’organisation. Priorité déjà établie Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.
Description
Pourquoi est-ce une priorité?
  • Depuis plusieurs années, le SATJ se heurte à de sérieuses difficultés financières qui nuisent à sa capacité d’assurer la prestation de ses programmes et de mener à bien plusieurs initiatives essentielles. Cette réalité financière cause aussi de graves problèmes touchant l’intégrité des programmes, ayant été reconnus, mais que le budget fédéral de 2011 n’a réglé qu’en partie.
  • Pour maintenir la prestation des services de base aux quatre cours, le SATJ doit s’assurer de sa viabilité financière à long terme. Le SATJ fait face à de sérieuses restrictions budgétaires en raison de plusieurs facteurs, dont les principaux sont les suivants :
    • environ 80 % des dépenses de fonctionnement et d’entretien de nature non salariale du SATJ sont des coûts fixés par contrat pour des services visant à soutenir le processus judiciaire et les audiences. Le SATJ étant tenu par la loi de fournir ces services tels que prescrits par le judiciaire, les dépenses afférentes sont de nature essentiellement non discrétionnaire et limitent la souplesse financière de l’organisation;
    • augmentation de la charge de travail ainsi que des demandes additionnelles en matière de services judiciaires;
    • le SATJ doit soutenir des postes judiciaires additionnels, sans source de fonds permanente correspondante;
    • diverses mesures de limitation des coûts;
    • les pressions liées à l’inflation minent la valeur des ressources dont dispose le SATJ pour les activités de fonctionnement et d’entretien.
Quels sont les plans pour réaliser cette priorité?
  • Assurer la viabilité financière à long terme du SATJ en collaborant avec les cours et les agences centrales pour établir un modèle de financement plus durable.
  • Continuer de surveiller de près et de gérer ses principaux risques financiers.

Quatrième priorité organisationnelle - Gestion des ressources humaines
Priorité Type Résultat stratégique
Gestion des ressources humaines - Répondre aux besoins des employés. Priorité déjà établie Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.
Description
Pourquoi est-ce une priorité?
  • Bien que les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux de 2011 (SAFF) montrent que le SATJ se soit amélioré de façon générale, certains éléments nécessitent une attention particulière.
  • Encourager le recours à une stratégie efficace et abordable de gestion des personnes axée sur le service, qui met l’accent sur la meilleure utilisation possible des talents, permettra d’appuyer efficacement la prestation des programmes et des services du SATJ aux cours.
  • Maintenir un effectif fondé sur les valeurs telles que la compétence, la productivité et l’engagement attirera des employés talentueux et des dirigeants efficaces, les motivera et leur permettra de se perfectionner.
  • Investir dans la formation et le perfectionnement des employés en leur donnant la possibilité de diriger, d’apprendre et d’innover favorisera un milieu de travail propice à l’atteinte d’un haut rendement.
Quels sont les plans pour réaliser cette priorité?
  • Mettre en œuvre le plan d’action triennal du SATJ découlant du SAFF pour donner suite aux préoccupations soulevées par les employés.
  • Améliorer la communication entre les gestionnaires et les employés pour permettre aux employés d’avoir une meilleure connaissance et une meilleure compréhension des défis et des priorités de l’organisation.
  • Renforcer l’effectif en offrant des possibilités de perfectionnement aux employés, en mettant en œuvre un nouveau programme de gestion du rendement et en permettant aux employés d’acquérir des compétences générales.
  • Veiller à ce que la planification de la relève pour les postes essentiels fasse partie intégrante de la stratégie de planification intégrée des activités et des ressources humaines.
  • Mettre en œuvre une approche à la formation plus coordonnée et globale.

Analyse des risques

Le SATJ emploie systématiquement une démarche globale pour cerner, évaluer et limiter les risques lors de ses activités. Chaque année, le SATJ met à jour son profil de risque de l’organisation (PRO) pour saisir les risques principaux qui peuvent avoir une incidence sur sa capacité d’atteindre les résultats escomptés et de satisfaire à son mandat. Les principes de contrôle des risques sont intégrés aux décisions ainsi qu’aux plans organisationnels, et l’efficacité des stratégies d’atténuation est vérifiée à chaque trimestre. Ces étapes font partie intégrante des améliorations continues apportées pour renforcer la stratégie adoptée par le SATJ pour une saine gestion des risques organisationnels.

En 2013-2014, le SATJ a effectué une analyse du contexte pour amorcer le processus de mise à jour de son PRO pour 2014-2015. L’analyse visait à recueillir des renseignements concernant les changements aux risques de l’organisation pour déterminer si le SATJ continue de répondre de façon appropriée aux risques cernés par le PRO de 2013-2014 ainsi que pour déterminer le niveau de consultation requis aux fins de l’élaboration du PRO de 2014-2015.

Compte tenu des résultats de l’analyse du contexte et des consultations menées au   sujet des risques pour élaborer le profil, pour le premier risque, soit l’accès à la justice, le niveau de gravité est resté à peu près le même que celui indiqué dans le PRO de 2013-2014, et l’évaluation de deux des quatre risques - systèmes de technologie de l’information des cours et du greffe, et sécurité - a légèrement augmenté. Ces hausses sont principalement attribuables à des problèmes externes qui échappent au contrôle du SATJ , y compris le besoin essentiel d’avoir le financement nécessaire à l’intégrité des programmes et diverses mesures de limitation des coûts imposées au SATJ . La mise en œuvre efficace d’activités d’atténuation a réduit l’exposition du SATJ au risque relatif à la gestion de l’information et a permis l’évaluation, le contrôle et la surveillance de ce risque au niveau de la direction générale.

Le tableau ci-dessous donne un aperçu des risques cernés par le PRO de 2014-2015 selon l’exposition au risque et les niveaux de risque, et les liens entre chacun des risques et les priorités stratégiques organisationnelles. En 2014-2015, le SATJ continuera de faire ce qu’il peut pour atténuer ces risques. Cependant, les progrès dépendent de la capacité du SATJ a obtenir des ressources supplémentaires pour financer les initiatives prévues en matière de sécurité et de TI à l’appui de ses stratégies de réaction aux risques.

Principaux risques
Risque Stratégie de réaction au risque Lien avec l’architecture d’alignement des programmes

Accès à la justice - Il y a un risque que l’insuffisance de fonds compromette l’accès à la justice, ce qui pourrait mettre à rude épreuve l’indépendance judiciaire.

Lien avec la priorité stratégique 3 : Viabilité financière à long terme

  • Maintenir la demande pour l’intégrité des programmes.
  • Poursuivre les discussions avec les agences centrales afin de trouver des mécanismes acceptables de financement des dépenses non discrétionnaires.
  • Examiner fréquemment les dépenses, les sommes engagées et les mesures de dotation afin de repérer rapidement les besoins urgents et de réaffecter  les fonds pour alléger les pressions sur les ressources disponibles

Résultat stratégique - Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.

Programmes - Services judiciaires et Services du greffe

Systèmes de la technologie de l’information (TI) des cours et du greffe - Il y a un risque que les systèmes et l’infrastructure de la technologie de l’information des cours et du greffe ne puissent pas répondre aux exigences découlant de l’évolution technologique et de la croissance des activités de programme.

Lien avec la priorité stratégique 2 : GI/TI

  • Élaborer et mettre en œuvre une feuille de route du rendement du réseau informatique, ainsi qu’une architecture organisationnelle et un plan d’action, afin de cerner les lacunes à l’infrastructure de la TI. Ce plan comprendra les volets suivants :
    • Optimisation de l’infrastructure de la TI;
    • Amélioration du rendement et de la fiabilité du réseau;
    • Amélioration de l’accès au courrier électronique, à l’Internet mobile et à l’accessibilité des documents électroniques;
    • Mise à niveau des ordinateurs;
    • Mise à niveau de Windows et d’autres logiciels essentiels.

Résultat stratégique - Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.

Programmes - Services judiciaires et Services du greffe

Sécurité - Il y a un risque d’atteinte à la sécurité.

Lien avec la priorité stratégique 1 : Sécurité

  • Régler les questions de responsabilité et de financement soulevées.
  • Élaborer et mettre en œuvre un plan pour donner suite aux constatations faites dans l’évaluation des menaces et des risques (EMR) de 2013-2014. Ce plan comprendra les volets suivants :
    • Précisions concernant les lois et les responsabilités en matière de sécurité des cours;la sécurité des membres des cours;
    • Renforcement de la sécurité des membres des cours;
    • Établissement d’un nouveau modèle pour le service d’agents de sécurité des cours;
    • Mise en œuvre d’une stratégie en matière de sécurité fondée sur le risque;
    • Renforcement des mesures de sécurité physique;
    • Établissement de normes relativement aux locaux des cours;
    • Élaboration de nouveaux plans de continuité des activités et de reprise après sinistre.

Résultat stratégique - Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.

Programmes - Services judiciaires et Services du greffe

Le premier risque se rapporte aux défis auxquels le SATJ pourrait faire face en appuyant l’accès à la justice. Ce risque découle d’un certain nombre de facteurs, notamment la portée et la complexité de l’appareil judiciaire fédéral, les pressions accrues sur les ressources disponibles, les possibles répercussions de l’augmentation de la charge de travail des cours fédérales, le besoin constant d’appuyer les objectifs fiscaux canadiens en constante évolution, les règles pangouvernementales et les modifications légales. En 2014-2015, la réponse du SATJ à l’égard des risques comprendra des mesures visant à adresser le surplus financier pour des initiatives clés ainsi qu’à renforcer les programmes, les politiques, les directives, les normes et les outils internes élaborés pour soutenir la modernisation de la sécurité et de la technologie de l’information du SATJ . Les principales mesures d’atténuation comprendront aussi le maintien des mécanismes existants pour faire le suivi de la mise en œuvre des mesures de réduction des coûts. Parmi ces mesures, on retrouve notamment la détection hâtive de tout obstacle et l’existence d’un dialogue constant avec les juges en chef et les agences centrales.

Le deuxième risque se rapporte aux défis relatifs à l’harmonisation des systèmes de la technologie de l’information (y compris les outils et les processus) des cours et du greffe avec les besoins opérationnels du SATJ . Cela est nécessaire pour s’assurer que le SATJ puisse répondre aux besoins engendrés par l’évolution technologique, la croissance des activités des programmes ainsi que les techniques actuelles et futures. Le risque découle des divers facteurs, comme les ressources insuffisantes pour financer d’importants projets de TI, l’incapacité des systèmes actuels à répondre aux besoins évolutifs des programmes du SATJ et la hausse des exigences en matière d’intégration des systèmes. La réponse du SATJ à l’égard de ce risque consistera surtout à trouver un équilibre adéquat entre le maintien des systèmes existants, l’investissement dans  de nouveaux systèmes et la prise de mesures visant à obtenir du nouveau financement. Parmi les stratégies d’atténuation, on retrouve l’élaboration d’une feuille de route organisationnelle relative au rendement du réseau informatique, laquelle abordera les lacunes en matière d’infrastructure de la TI et comportera une stratégie concernant l’architecture organisationnelle ainsi qu’un plan d’action en ce sens.

Le troisième risque se rapporte aux défis que posent le fait de pleinement satisfaire aux exigences de l’organisation en matière de sécurité. Le risque découle en partie du manque de financement relativement aux initiatives de sécurité nécessaires et de l’augmentation de la charge de travail des cours, lequelle est partiellement attribuable au nombre de parties qui comparaissent en personne et aux justiciables vexatoires. La réponse du SATJ à l’égard de ce risque comprendra la mise en œuvre de programmes visant à répondre aux conclusions de l’évaluation de la menace et des risques achevée en 2013, y compris la clarification des questions quant à la responsabilité concernant la sécurité des cours et aux plans visant à répondre aux exigences de financement pour appuyer l’élaboration et la mise en œuvre des programmes de sécurité des cours. Parmi les stratégies d’atténuation, on retrouve l’élaboration de normes nationales en matière de sécurité des cours et les plans de continuité des activités et de reprise après sinistre de l’organisation.

Dépenses prévues

Ressources financières budgétaires (Dépenses prévues - en dollars)
Ressources financières budgétaires (Dépenses prévues - en dollars)
Budget principal des dépenses 2014-2015 Dépenses prévues 2014-2015 Dépenses prévues 2015-2016 Dépenses prévues 2016-2017
68 044 743 68 044 743 63 823 680 63 973 680

Nota : La colonne des dépenses prévues correspond aux montants qui, selon nos prévisions, seront alloués au SATJ dans le Budget principal, et ce, pour chaque exercice. Dans les RPP antérieurs, les montants au titre des dépenses prévues comprenaient une approximation du déficit au chapitre de la rémunération et des régimes d’avantages sociaux connexes. Les déficits au chapitre de la rémunération comprennent notamment les indemnités de congé de maternité et de congé parental, les indemnités de congé payables à la cessation d’emploi dans la fonction publique et les indemnités de départ. Compte tenu des variations des montants des déficits au chapitre de la rémunération, ceux-ci sont complètement exclus des dépenses prévues. Le tableau ci-dessus comprend les ressources financières nécessaires à la mise en œuvre du projet de loi C-11, Loi modifiant la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés et la Loi sur les Cours fédérales (Loi sur des mesures de réforme équitables concernant les réfugiés).

Ressources humaines (Équivalent temps plein - ÉTP)
2014-2015 2015-2016 2016-2017
628 606 606

Nota : Ce tableau comprend les ressources humaines qui se rapportent à la mise en œuvre du projet de loi C-11, Loi modifiant la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés et la Loi sur les Cours fédérales (Loi sur des mesures de réforme équitables concernant les réfugiés). En outre, l’exercice 2014-2015 est la dernière année oû le SATJ recevra des fonds liés à l’article 9 de la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés (LIPR) en vue de surmonter les défis liés à l’administration des affaires en interdiction de territoire pour raison de sécurité, à la protection des renseignements confidentiels dans les affaires d’immigration et à l’obtention de garanties diplomatiques de sécurité pour les personnes interdites de territoire qui sont exposées à un risque de torture.

Sommaire de la planification budgétaire pour le résultat stratégique et les programmes (en dollars)
Résultat stratégique, programmes et services internes Dépenses réelles 2011-2012 Dépenses réelles 2012-2013 Dépenses projetées 2013-2014 Budget principal des dépenses 2014-2015 Dépenses prévues 2014-2015 Dépenses prévues 2015-2016 Dépenses prévues 2016-2017
Résultat stratégique : Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.
Services judiciaires 21 576 245 21 125 246 21 677 866 22 379 302 22 379 302 21 445 479 21 445 479
Services du greffe 29 146 563 25 400 192 25 873 777 26 673 348 26 673 348 25 143 766 25 143 766
Total partiel - Résultat stratégique 50 722 808 45 525 438 47 551 643 49 052 650 49 052 650 46 589 245 46 589 245
Total partiel - Services internes 22 499 604 19 058 769 22 500 096 18 992 093 18 992 093 17 234 435 17 384 435
Total 73 222 412 65 584 207 70 051 739 68 044 743 68 044 743 63 823 680 63 973 680

Nota : L’augmentation des dépenses liées aux services internes dont font état les prévisions de dépenses de l’exercice 2013-2014 est en partie attribuable à l’option offerte à un grand nombre d’employés en vertu des conventions collectives de convertir leur droit aux indemnités de cessation d’emploi en espèces. Les groupes d’employés qui ont exercé cette option en 2013-2014 étaient principalement ceux de la catégorie des services internes. Le deuxième élément occasionnant l’augmentation des dépenses liées aux services internes dans les prévisions des dépenses de l’exercice 2013-2014 est lié à la nature centralisée des services internes. Les dépenses en matière de TI et de sécurité, lesquelles appuient les programmes de base de l’organisation, sont imputées aux services internes. Les dépenses des exercices 2011-2012 et 2012-2013, ainsi que les prévisions à l’égard de l’exercice 2013-2014, comprennent des déficits au chapitre de la rémunération. Ces déficits comprennent les indemnités de congé de maternité et de congé parental, les indemnités de congé payables à la cessation d’emploi dans la fonction publique et les indemnités de départ. Compte tenu des variations des montants des déficits au chapitre de la rémunération, ceux-ci sont complètement exclus des dépenses prévues.

Harmonisation avec les résultats du gouvernement du Canada

Dépenses prévues en 2014-2015 par secteur de dépenses du cadre pangouvernemental Note de bas de page vi (en dollars)
Résultat stratégique Programme Secteur de dépenses Résultat du gouvernement du Canada Dépenses prévues 2014-2015
Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt. Services judiciaires Affaires gouvernementales Des institutions démocratiques fortes et indépendantes 22 379 302
Services du greffe Affaires gouvernementales Des institutions démocratiques fortes et indépendantes 26 673 348
Total des dépenses prévues par secteur de dépenses (en dollars)
Secteur de dépenses Total des dépenses prévues
Affaires économiques s.o.
Affaires sociales s.o.
Affaires internationales s.o.
Affaires gouvernementales 49 052 650

Tendances relatives aux dépenses du ministère

Graphique des tendances relatives aux dépenses du ministère

Graphique des tendances relatives aux dépenses ministérielles

Description de l'image

Graphique du Profil des dépenses

Ce graphique présente les tendances au chapitre des dépenses, soit les dépenses réelles, les prévisions des dépenses et les dépenses prévues de 2011-2012 à 2016-2017.

  • En 2011-2012, les dépenses réelles ont été de 73,2 M$.
  • En 2012-2013, les dépenses réelles ont été de 65,6 M$.
  • Pour 2013-2014, les dépenses prévues sont de 67,0 M$.
  • Pour 2014-2015, les dépenses prévues sont de 68,0 M$.
  • Pour 2015-2016, les dépenses prévues sont de 63,8 M$.
  • Pour 2016-2017, les dépenses prévues sont de 63,9 M$.

Dépenses réelles, projetées et prévues, de 2011-2012 jusqu’à 2016-2017

Nota : Le graphique ci-dessus comprend les dépenses liées à la rémunération, mais seulement dans les dépenses réelles et les dépenses projetées. Compte tenu des variations des montants des déficits au chapitre de la rémunération, ceux-ci sont complètement exclus des dépenses prévues.Les variations dans les dépenses dont fait état le tableau sont attribuables à un ensemble de facteurs qu’on peut classer en deux grandes catégories : les responsabilités du SATJ et les mesures de limitation des coûts.

Dans la première catégorie, une partie importante des dépenses réelles de l’exercice 2011-2012 comprenait notamment les paiements aux employés en lien avec les conventions collectives signées en 2011, un investissement important dans l’infrastructure de la technologie de l’information en vue de régler des problèmes liés à l’usure progressive, y compris la construction d’un nouveau centre de données, et la prévision dans le budget de 2011 de financement permanent pour l’intégrité des programmes du SATJ afin d’améliorer la sécurité des cours et de financer les nominations judiciaires prescrites par la loi.

Dans la deuxième catégorie, les facteurs liés aux décisions gouvernementales comprennent le paiement de sommes forfaitaires au titre des conventions collectives et des avantages sociaux existants des employés, comme les indemnités de départ et les indemnités de maternité. L’option offerte récemment à de nombreux employés, qui consistait à convertir l’indemnité de départ à laquelle ils ont droit en espèces, en est un exemple; cela représentait le volet le plus important de l’augmentation des dépenses en 2011-2012. Parmi les autres facteurs ayant une incidence sur les dépenses d’un exercice à l’autre, on retrouve les diverses mesures de limitation des coûts imposées au SATJ.

On prévoit une augmentation des dépenses en 2013-2014 principalement causé par l’achèvement prévu des paiements de liquidation des indemnités de départ, le report prospectif pour l’achèvement des projets, les augmentations salariales prévues aux conventions collectives et une nomination judiciaire faite en 2013-2014 à l’égard de la réformes des réfugiés selon le projet de loi C­11 et pour laquelle des dépenses sont engagées. Les diminutions de dépenses prévues pour 2015-2016 découlent de la fin du financement lié aux instances fondées sur l’article 9 de la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés (la LIPR), financement qui vise à répondre aux défis en matière d’administration des dossiers en interdiction de territoire pour motifs de sécurité, de protection des renseignements protégés dans les instances d’immigration et l’obtention de garanties diplomatiques de sécurité pour les personnes interdites de territoire exposées à des risques de torture. En outre, le financement pour les nominations judiciaires supplémentaires en raison de la réforme concernant les réfugiés suivant le projet de loi C­11 est inclus dans les dépenses prévues, mais ce n’est qu’une fois que ces nominations seront en vigueur que le SATJ aura accès à ce financement.

Budget des dépenses par crédits votés

Pour plus d’informations sur les crédits organisationnels du Service administratif des tribunaux judiciaires, prière de consulter le Budget principal des dépenses 2014-2015 Note de bas de page vii.

Contribution à la Stratégie fédérale de développement durable (SFDD)

Le Service administratif des tribunaux judiciaires s’assure également que son processus de prise de décision prenne en considération les cibles et objectifs de la SFDD, ceci par le biais de l’évaluation environnementale stratégique (EES). Dans le cadre de l’EES, tout projet de politique, de plan ou programme comprend une analyse de ses répercussions sur l’environnement, et notamment sur la réalisation des objectifs et cibles de la SFDD. Les résultats des EES sont rendus publics lorsqu’une initiative est annoncée ou approuvée, illustrant ainsi la prise en compte des facteurs environnementaux dans le processus de prise de décisions.


Section II : Analyse des programmes par résultat stratégique

Résultat stratégique : Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.

Programme 1.1 : Services judiciaires

Description :

Les Services judiciaires offrent des services juridiques et des services de soutien administratif judiciaire pour aider les membres de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt  à s’acquitter de leurs fonctions judiciaires. Ces services sont fournis par des conseillers juridiques, des administrateurs judiciaires, des auxiliaires juridiques, des jurilinguistes, des adjointes judiciaires, le personnel de la bibliothèque et des huissiers­audienciers, sous la direction des quatre juges en chef.

Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal des dépenses de 2014-2015 Dépenses prévues 2014-2015 Dépenses prévues 2015-2016 Dépenses prévues 2016-2017
22 379 302 22 379 302 21 445 479 21 445 479
Ressources humaines (ÉTP)
2014-2015 2015-2016 2016-2017
190 186 186
Mesure du rendement
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cible Date de réalisation
Les membres des cours disposent des services juridiques et du soutien administratif dont ils ont besoin pour s’acquitter de leurs fonctions judiciaires. Pourcentage des décisions définitives affichées aux sites Web des cours dans les délais fixés. 95 % 31 mars 2015
Faits saillants de la planification

Le SATJ fournira des conseils importants en matière de gestion stratégique et donnera des avis juridiques aux quatre juges en chef et aux autres membres des cours. Les services comprennent notamment le soutien et les conseils juridiques à un certain nombre de comités des cours qui ont pour objet de faciliter le dialogue entre les cours, les parties et le public. Ces comités offrent un moyen de discuter des pratiques judiciaires et d’éventuelles modifications aux règles de procédure. Les services judiciaires appuieront une démarche ayant pour but de moderniser les Règles des Cours fédérales et d’éliminer les obstacles à l’utilisation de la technologie dans les processus judiciaires. Le SATJ prêtera aussi assistance aux membres du Comité des règles de la Cour canadienne de l’impôt au sujet des modifications proposées aux Règles de la Cour canadienne de l’impôt et de la mise en œuvre subséquente des modifications qui découleront des modifications apportées à la Loi sur la Cour canadienne de l’impôt en juin 2013.

Les greffes de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale et de la Cour canadienne de l’impôt offrent des services à un nombre croissant de parties qui comparaissent en personne et qui ont besoin de l’aide des services judiciaires en ce qui a trait aux règles, à la procédure et à la documentation. De plus, les frais juridiques, le temps nécessaire pour régler les différends et les autres obstacles à l’accessibilité des cours ont eux aussi augmenté. Pour remédier à ce problème, le SATJ travaillera avec les cours afin de publier des renseignements plus conviviaux aux sites Web des cours et visera à concevoir des outils et des options libre-service dans le but d’aider les parties qui ne sont pas représentées par un avocat à être plus autonomes. Le SATJ appuiera aussi la Cour d’appel fédérale et la Cour fédérale en ce qui a trait à l’examen des Règles des Cours fédérales pour relever des dispositions qui pourraient être simplifiées ou clarifiées. Ces initiatives favoriseront un meilleur accès à la justice et une plus grande conscience du rôle des cours.

Afin d’améliorer l’efficacité et l’accessibilité des dossiers de cours et de réduire les coûts constants de leur conservation et de leur tenue, le SATJ achèvera la mise en œuvre du projet de numérisation et de conservation des dossiers judiciaires. Il apportera aussi sa collaboration au projet pilote de la Cour fédérale consistant à élaborer des procédures électroniques en ce qui a trait aux longs procès comprenant de nombreuses parties et des milliers de documents. Ce projet entraînera des économies pour la Cour fédérale et pour les parties, puisqu’on prévoit que l’accès électronique et le fait de pouvoir effectuer rapidement des recherches électroniques réduiront le temps estimé de récupération des documents.

Programme 1.2 : Services du greffe

Description :

Les Services du greffe relèvent de la compétence de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne  de l’impôt. Les greffes traitent les documents légaux ; ils renseignent les parties sur les procédures de la Cour ; ils maintiennent les dossiers de la Cour, participent aux audiences, appuient et assurent l’exécution des ordonnances de la Cour, et collaborent étroitement avec le Bureau des quatre juges en chef pour faire en sorte que les audiences soient tenues et que les décisions soient rendues avec diligence. Les Services du greffe sont fournis dans toutes les provinces et tous les territoires par l’entremise d’un réseau de bureaux permanents, ainsi qu’en vertu de protocoles d’entente avec des partenaires provinciaux et territoriaux.

Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal des dépenses de 2014-2015 Dépenses prévues 2014-2015 Dépenses prévues 2015-2016 Dépenses prévues 2016-2017
26 673 348 26 673 348 25 143 766 25 143 766
Ressources humaines (ÉTP)
2014-2015 2015-2016 2016-2017
292 281 281
Mesure du rendement
Résultats attendus Indicateurs de rendement Cibles Date de réalisation
Le public a accès aux renseignements concernant les processus des cours à l’échelle du Canada. Pourcentage des documents judiciaires examinés ayant été traités correctement. 95 % 31 mars 2015
Faits saillants de la planification

Les Services du greffe sont essentiels à l’administration efficace de la justice par les cours. Au cours de l’exercice à venir, le SATJ continuera d’affecter et de réaffecter ses ressources de manière à suivre l’évolution de la charge de travail et à répondre aux besoins essentiels de chaque cour. La forte variabilité dans le nombre et la durée des instances et des audiences a une incidence importante sur les coûts relatifs aux sténographes, à la transcription, à l’interprétation simultanée, à la vidéoconférence, aux déplacements, aux greffiers-audienciers et aux huissiers externes et à la traduction. À titre d’exemple, la Cour canadienne de l’impôt a vu son nombre de dossiers augmenter de manière constante. Le nombre d’appels interjetés et de demandes présentées dans les deux dernières années surpasse de 23 % la moyenne des trois dernières années. De telles hausses ont une incidence directe sur les activités du greffe et sur les audiences, en plus de constituer un risque financier important pour le SATJ. De plus, ces augmentations rendent les dépenses non discrétionnaires extrêmement difficiles à contrôler à l’intérieur des niveaux de références fixes du SATJ. Pour répondre à cette préoccupation, le SATJ continuera de faire le suivi du nombre d’instances et d’audiences, ainsi que de l’évolution des lois et des politiques qui pourraient avoir une incidence sur la charge de travail; il procédera à une réaffectation des ressources, au besoin.

Le SATJ continuera aussi de soutenir un certain nombre d’initiatives importantes pour assurer la prestation de services de greffe de qualité aux cours, notamment l’entretien, l’élaboration et la mise en application des systèmes technologiques des cours et du greffe, systèmes qui appuient le processus judiciaire et qui sont essentiels aux services de greffe. Cependant, les systèmes utilisés en ce moment par les cours sont désuets et inefficaces, et les nouvelles fonctions, comme le dépôt électronique et la publication automatique des décisions des cours à leurs sites Web, ne peuvent y être intégrées. Avant que des progrès importants puissent être réalisés, le SATJ doit trouver du financement à l’égard de ces importantes initiatives. Entre-temps, le SATJ doit s’occuper de l’entretien des systèmes existants afin d’assurer une prestation constante des services du greffe.

En dernier lieu, le SATJ aidera aussi les cours à tenir à jour et à améliorer leurs processus, leurs procédures et leurs directives, en vue d’offrir un meilleur service à la clientèle à l’échelle du pays. Ces mises à jour assureront l’harmonisation des procédures et des directives avec les modifications introduites par les nouvelles technologies, comme le système d’enregistrement audionumérique, et elles seront appuyées par la formation opérationnelle.

Services internes

Description :

Les services internes sont des groupes d’activités et de ressources connexes qui sont gérés de façon à répondre aux besoins des programmes et des autres obligations générales d’une organisation. Ces groupes sont les suivants : services de gestion et de surveillance, services des communications, services juridiques, services de gestion  des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l’information, services des technologies de l’information, services de gestion des biens, services de gestion du matériel, services de gestion des acquisitions et services de gestion des voyages et autres services administratifs. Les services internes comprennent uniquement les activités et les ressources destinées à l’ensemble d’une organisation et non celles fournies uniquement à un programme particulier.

Ressources financières budgétaires (en dollars)
Budget principal des dépenses de 2014-2015 Dépenses prévues 2014-2015 Dépenses prévues 2015-2016 Dépenses prévues 2016-2017
18 992 093 19 992 093 17 234 435 17 384 435
Ressources humaines (ÉTP)
2014-2015 2015-2016 2016-2017
146 139 139
Faits saillants de la planification

Le fait d’offrir une sécurité adéquate aux membres des cours, aux utilisateurs et aux employés des cours restera une priorité pour le SATJ. L’accent sera mis sur les mesures pour donner suite aux conclusions de l’évaluation de la menace et des risques achevée lors de l’exercice précédent. De plus, les systèmes technologiques des cours et du greffe qui soutiennent le processus judiciaire dépendent fortement de l’infrastructure de la TI sur laquelle ils reposent. Il s’ensuit que le SATJ continuera de mettre à jour son architecture et ses technologies de réseau informatique en vue d’accroître la convivialité, la fiabilité et la sécurité du système et des applications. Des modifications seront aussi apportées en vue d’améliorer la connexion à l’égard des appareils mobiles et des utilisateurs éloignés, ainsi que les fonctions et la performance des logiciels essentiels. Cela permettra aux membres des cours et aux employés d’être dotés de versions à jour des logiciels et facilitera l’intégration de la technologie. L’élaboration et la mise en œuvre d’un nouveau système de gestion de la cours et du greffe demeurent elles aussi des priorités du SATJ. Cependant, plusieurs obstacles financiers et opérationnels importants doivent être surmontés avant que ces projets puissent aller de l’avant.

Au cours de la période visée par le rapport, le SATJ mettra aussi l’accent sur l’amélioration de la communication entre les gestionnaires et les employés, sur le renforcement de sa main d’œuvre en offrant des occasions de perfectionnement, sur la mise en application d’un nouveau programme de gestion du rendement, sur le perfectionnement des compétences générales et sur l’introduction d’une stratégie plus coordonnée en matière de formation. Ces initiatives conduiront à un meilleur soutien pour les employés et les aideront à augmenter leur apport et leur mobilisation.

Pour aller de l’avant avec ces initiatives, le SATJ doit continuer à contrôler et à surveiller de près le risque financier important auquel il est exposé et à travailler avec les agences centrales pour trouver et pour obtenir un financement adéquat. De plus, étant donné les doutes en ce qui a trait à l’intégrité des programmes du SATJ, aucune ressource de réserve n’est disponible pour faire face aux risques financiers liés à une hausse du nombre d’audiences ou à leur complexité accrue, ou à une augmentation de la charge de travail générale des cours. Puisque ces dépenses sont indépendantes de la volonté du SATJ et que les possibilités de réaffectation ont été épuisées, tout besoin important non prévu forcerait le SATJ à demander des fonds supplémentaires, lesquels excéderont ceux prévus pour la sécurité et la TI.

Section III : Renseignements supplémentaires

Renseignements prospectifs sur les activités

Les renseignements condensés prospectifs sur les activités présentés dans cette sous-section visent à donner un aperçu général des activités du Service administratif des tribunaux judiciaires. Les renseignements financiers prévus concernant les dépenses et les recettes sont préparés selon la comptabilité d’exercice pour renforcer l’imputabilité et améliorer la transparence et la gestion financière.

Comme les renseignements prospectifs sur les activités sont établis selon la comptabilité d’exercice et les prévisions et les dépenses prévues présentées dans d’autres sections du rapport sont établies selon les dépenses, les montants diffèrent.

Des renseignements prospectifs plus détaillés sur les activités et les notes afférentes viii, notamment un rapprochement des coûts de fonctionnement net et des crédits demandés, se trouvent au site Web du Service administratif des tribunaux judiciaires.

Résultats condensés prospectifs Pour l'exercice prenant fin le 31 mars (en dollars)
Renseignements financiers Résultats estimatifs 2013-2014 Résultats prévus 2014-2015 Écart
Dépenses totales 98 982 225 97 694 644 (1 287 581)
Revenus totaux 2 774 2 774 0
Coût de fonctionnement net 98 979 451 97 691 870 (1 287 581)

Les résultats estimatifs et prévus ont été déterminés en fonction d’une analyse des dépenses réelles, des résultats des prévisions internes et des tendances observées au cours des années antérieures, ainsi que du recours au jugement professionnel. Toute hypothèse comporte une part d’incertitude qui croît à mesure que l’horizon prévisionnel s’allonge.

Les dépenses totales du Service administratif des tribunaux judiciaires devraient diminuer de 98 982 225 $ en 2013-2014 à 97 694 644 $ en 2014-2015, soit un écart de 1 287 581 $ (-1,3 %). Les deux principales catégories de dépenses sont les salaires et les avantages sociaux ainsi que les dépenses d’exploitation.

  • Salaires et avantages sociaux : Les dépenses liées aux salaires et aux avantages sociaux devraient légèrement diminuer de 54 735 755 $ en 2013-2014 à 54 673 189 $ en 2014-2015, soit un écart de 62 566 $ (-0,1 %). Plus de la moitié des dépenses du Service administratif des tribunaux judiciaires est attribuable aux salaires et aux avantages sociaux des employés (55 % des dépenses totales en 20132014 et 56 % des dépenses totales en 2014-2015).
  • Dépenses d’exploitation : Les dépenses d’exploitation devraient diminuer de 44 246 470 $ en 2013-2014 à 43 021 455 $, soit un écart de 1 225 015 $ (-2,8 %). Cet écart est attribuable à une baisse des dépenses de 824 363 $ pour le matériel et l’outillage et à une baisse des dépenses de 783 637 $ pour les locaux, qui sont contrebalancées par des écarts mineurs totalisant 382 985 $.

Les revenus totaux du Service administratif des tribunaux judiciaires devraient être de 2 774 $ en 2013-2014 et en 2014-2015. La majeure partie des revenus du Service administratif des tribunaux judiciaires est gagnée pour le compte du gouvernement (c.-à-d. des revenus non disponibles). Ces revenus non disponibles sont déduits des revenus totaux figurant dans le tableau ci-dessus. Pour de plus amples renseignements sur les revenus non disponibles du Service administratif des tribunaux judiciaires, veuillez consulter la version détaillée des renseignements prospectifs sur les activités et les notes complémentaires.

Liste des tableaux de renseignements supplémentaires

Les tableaux de renseignements supplémentaires Note de bas de page ix mentionnés dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2014-2015 se trouvent au site Web du Service administratif des tribunaux judiciaires.


Section IV : Coordonnées de l’organisation

Information additionnelle

Pour tout renseignement supplémentaire sur le volet de ce document portant sur la planification stratégique, veuillez communiquer avec :

Directeur du Secrétariat corporatif
Service administratif des tribunaux judiciaires
Ottawa (Ontario)
K1A 0H9
Info@cas-satj.gc.ca

Pour tout renseignement supplémentaire sur le volet financier de ce document, veuillez communiquer avec :

Directeur général des Finances et des services des contrats
Service administratif des tribunaux judiciaires
Ottawa (Ontario)
K1A 0H9
Info@cas-satj.gc.ca


Notes de fin de document

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