Rapport ministériel sur le rendement 2015-2016

L’honorable Jody Wilson-Raybould, C.P., C.R., députée
Ministre de la Justice et procureur général du Canada

Table des matières

Message de l’administrateur en chef

Section I : Survol de l’organisation

• Profil de l’organisation
• Contexte organisationnel
• Priorités organisationnelles

Section II : Vue d’ensemble des dépenses

• Dépenses réelles
• Sommaire du rendement budgétaire
• Tendances relatives aux dépenses du ministère
• Dépenses par crédit voté
• Harmonisation des dépenses avec le cadre pangouvernemental
• États financiers et Faits saillants des états financiers

Section III : Analyse des programmes et des Services internes

• Programmes
  • Programme 1.1 : Services judiciaires
  • Programme 1.2 : Services du greffe
• Services internes

Section IV : Renseignements supplémentaires

• Renseignements connexes sur les programmes de niveau inférieur
• Tableaux de renseignements supplémentaires
• Coordonnées de l’organisation

Annexe : Définitions

Notes de fin de document

Message de l’administrateur en chef

Je suis heureux de rendre compte des activités clés du Service administratif des tribunaux judiciaires (SATJ) au cours de l’exercice 2015-2016. Le présent Rapport ministériel sur le rendement décrit nos progrès par rapport aux engagements présentés dans notre Rapport sur les plans et les priorités de 2015-2016.

Au cours du dernier exercice, le SATJ a fait d’importantes avancées dans des domaines prioritaires. En particulier, le financement alloué dans le budget de 2015 à la sécurité physique et des technologies de l’information (TI) des cours fédérales et des bureaux du greffe a permis de réaliser des progrès concrets et essentiels sur ces deux fronts. Ces améliorations permettront de veiller à ce que les mesures de sécurité répondent aux besoins et aux défis particuliers de chaque cour.

Afin de continuer sur cette lancée, le SATJ a déployé d’importants efforts pour obtenir les fonds annoncés dans le budget de 2016 afin d’investir dans des mises à niveau essentielles de l’infrastructure de TI et ainsi assurer l’efficience du système judiciaire fédéral. Ceci nous permettra de poursuivre la mise en place des mesures de sécurité et des infrastructures et systèmes informatiques qui répondent mieux aux défis de notre contexte opérationnel.

Les réalisations du SATJ en 2015-2016 témoignent du travail considérable accompli par nos employés dans l’ensemble du pays. Afin d’aider à maintenir une main-d’œuvre solide, nous avons concentré nos efforts sur l’amélioration des possibilités de formation, le maintien d’un dialogue ouvert avec les employés et la promotion de l’excellence au sein de notre organisation.

Je tiens à exprimer ma sincère gratitude aux juges en chef et aux membres des cours pour leur soutien continu, ainsi qu’aux employés du SATJ pour leur engagement indéfectible et leur professionnalisme.

Je vous invite à lire le présent rapport et à en apprendre davantage sur nos réalisations de 2015-2016.

Daniel Gosselin, FCPA, FCA
Administrateur en chef

Section I : Survol de l’organisation

Profil de l’organisation

Ministre : L’honorable Jody Wilson-Raybould, C.P., C.R., députée
Administrateur en chef : Daniel Gosselin
Portefeuille ministériel : Ministre de la Justice et procureur général du Canada
Instruments habilitants : Loi sur le Service administratif des tribunaux judiciaires ^{Footnote i}
Année d’incorporation ou de création : 2003

Contexte organisationnel

Raison d'être

Le Service administratif des tribunaux judiciaires (SATJ) a été créé en 2003, au moment de l’entrée en vigueur de la Loi sur le Service administratif des tribunaux judiciaires. Le rôle du SATJ est de fournir, de manière efficace, des services judiciaires, des services de greffe et des services ministériels à quatre cours supérieures d’archives, soit la Cour d’appel fédérale, la Cour fédérale, la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et la Cour canadienne de l’impôt. La Loi accroît l’indépendance judiciaire en chargeant un organisme indépendant du gouvernement du Canada d’assurer les services administratifs des tribunaux et accroît la responsabilité à l’égard de l’utilisation des fonds publics.

Responsabilités

Le SATJ reconnaît l’indépendance des cours dans la conduite de leurs affaires et vise à fournir à chacune des services administratifs et des services de greffe efficaces et de qualité. En vertu de l’article 2 de la Loi, la SATJ a pour mandat :

• de favoriser la coordination au sein de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale et de la Cour canadienne de l’impôt et la coopération entre elles, pour faciliter la prestation à celles-ci de services administratifs efficaces;
• d’accroître l’indépendance judiciaire en chargeant une organisation indépendante du gouvernement du Canada d’assurer les services administratifs des tribunaux et de confirmer le rôle des juges en chef et des juges en ce qui concerne l’administration des tribunaux;
• d’accroître la responsabilité à l’égard de l’utilisation de fonds publics pour l’administration des tribunaux tout en réitérant le principe de l’indépendance judiciaire.

Indépendance judiciaire

L’indépendance judiciaire est une pierre angulaire du système judiciaire canadien. Selon la Constitution, le pouvoir judiciaire est distinct et indépendant des deux autres pouvoirs, soit l’exécutif et le législatif. Cette indépendance garantit que les juges rendent des décisions libres de toute influence et fondées uniquement sur les faits et le droit. Elle comporte trois composantes : la sécurité de mandat, la sécurité financière et l’indépendance administrative.

Résultat stratégique et architecture d’alignement des programmes

1. Résultat stratégique : Le public a accès en temps opportun et de manière équitable aux processus judiciaires de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt.

Programme 1.1 : Services judiciaires

Programme 1.2 : Services du greffe

Services internes

Environnement opérationnel et analyse des risques

En 2015-2016, la demande accrue à l’égard des ressources du SATJ est restée un facteur de risque clé. Ce dernier a été partiellement atténué alors que l’organisation a réussi à obtenir des fonds au titre de l’intégrité des programmes dans le budget de 2015 afin d’investir dans la sécurité physique et informatique des cours fédérales et des services de greffe au pays. Ces fonds permettront d’aborder certains des principaux facteurs de risque dans ces deux secteurs clés.

L’incapacité des systèmes de soutien judiciaire existants et des infrastructures de TI vieillissantes de répondre aux besoins opérationnels de plus en plus divergents et aux besoins en évolution des cours est demeurée au coeur des discussions sur le risque à l’échelle de l’organisation. En particulier, les lacunes importantes des systèmes existants et leur incompatibilité avec la technologie actuelle ont posé de nombreux défis qui ont nui à la capacité du SATJ de répondre à la demande du public relativement à des services judiciaires en ligne efficaces.

En outre, l’augmentation des dépenses non discrétionnaires — découlant de la charge de travail accrue des cours fédérales et du nombre élevé de décisions judiciaires nécessitant une traduction — a continué d’amplifier l’exposition du SATJ aux risques.

Accès à la justice

Le SATJ est resté réceptif aux risques critiques liés à ses programmes et ses activités. En particulier, les facteurs de risque internes, comme les pressions de la charge de travail en constante évolution, ont été déclenchés par le nombre sans cesse croissant des audiences de plusieurs jours, l’augmentation du nombre de documents reçus par les cours et la hausse du nombre de parties qui se représentent elles-mêmes. Ces facteurs de risque internes, associés au vieillissement des actifs, à l’inflation des prix des programmes et à d’autres coûts de programmes, ont continué d’exercer des pressions énormes sur les ressources limitées du SATJ.

Les facteurs de risque externes comprenaient l’évolution de la technologie et la demande correspondante du public à l’égard des services en ligne, les règles applicables à l’ensemble du gouvernement et les modifications législatives ainsi que l’obligation permanente de soutenir les examens des dépenses précédents. Ces facteurs ont entrainé le besoin de déterminer et de mettre en œuvre des contrôles appropriés et fonctionnels pour atténuer les risques connexes tout en permettant aux secteurs d’activité du SATJ d’assumer efficacement les responsabilités qui leur sont confiées.

Pour atténuer davantage ce risque, le SATJ a continué de procéder à des examens fréquents de ses dépenses, de ses engagements et de ses mesures de dotation en personnel pour faciliter l’évaluation rapide des pressions, et il a réaffecté des fonds pour alléger les pressions financières et sur les ressources dans la mesure du possible. Le SATJ a également maintenu sa demande de financement au titre de l’intégrité des programmes pour des activités qui n’étaient pas visées par le financement approuvé dans le budget de 2015 pour la sécurité physique et informatique.

Technologie de l’information

En 2015-2016, les efforts visant à soutenir la transition vers les cours électroniques ont continué d’être affectés par les limites importantes des anciens systèmes de gestion des cours et du greffe et leur incompatibilité avec la technologie en constante évolution. Compte tenu des résultats d’une évaluation de l’architecture des TI et de l’environnement informatique et de ses ressources limitées, le SATJ s’est efforcé de donner suite à certaines des recommandations clés afin de rehausser la fiabilité et la sécurité de son infrastructure de TI. Des stratégies d’atténuation des risques – formulées dans la stratégie et la feuille de route en matière de TI – ont été mises à jour et comprenaient des plans et des projets visant l’application d’une solution durable à long terme.

Une étape importante a été franchie en ce qui concerne l’atténuation de ce risque avec l’annonce, dans le Budget de 2016, de fonds prévus pour permettre au SATJ d’investir dans des mises à niveau de l'infrastructure de TI pour assurer l'efficience du système judiciaire fédéral. Un plan quinquennal de gestion de l’infrastructure de TI a été élaboré en vue de mettre en œuvre les activités connexes avec efficacité et efficience.

La demande croissante des usagers des cours à l’égard de l’accès à la technologie moderne dans la conduite de leurs affaires avec les cours continue de susciter le besoin d’apporter des améliorations importantes aux systèmes de soutien judiciaire et à l’infrastructure de TI. Des investissements importants sont nécessaires pour gérer ce risque efficacement.

Sécurité

Les résultats d’une analyse exhaustive des menaces et des risques achevée en 2013-2014, les exigences de sécurité en constante évolution des cours et du SATJ, de même que les menaces persistantes sur la scène nationale et internationale ont continué d’alimenter ce risque en 2015-2016. Le SATJ a réalisé des progrès en ce qui a trait à son programme de sécurité national, y compris la mise en œuvre de programmes de sécurité complets pour le compte des cours, l’harmonisation des normes de services de sécurité dans tout le Canada, et le renforcement des contrôles de sécurité ainsi que les capacités d’intervention.

Des plans ont été formulés et amorcés pour investir 19 millions de dollars alloués sur une période de cinq ans dans le budget de 2015 pour améliorer la sécurité physique et informatique des cours fédérales et des bureaux du greffe, y compris des mesures comme des caméras supplémentaires, le personnel de sécurité et des outils de contrôle pour le bon fonctionnement des cours. Ces investissements contribueront à la protection contre les failles de sécurité et permettront aux cours de continuer à protéger la confidentialité judiciaire, les renseignements personnels et les renseignements commerciaux de nature délicate en leur possession.

Priorités organisationnelles

Priorité 1 : Sécurité

Description: Renforcer la sécurité des membres des cours, de leurs utilisateurs et des employés

Type de priorité : Priorité déjà établie

Progrès réalisés pour atteindre la priorité

En 2015-2016, le SATJ a continué de renforcer les conditions nécessaires pour maintenir et améliorer davantage le niveau de sécurité et de protection accordé aux membres et aux usagers des cours, à ses employés et à ses actifs. Le programme de sécurité national du SATJ, qui intègre les résultats de l’analyse des menaces et des risques menée en 2013-2014, a continué de promouvoir une approche systématique et cohérente à l’égard de la prévention, de la détection, de l’atténuation, de l’intervention et de la reprise, et a servi de feuille de route à l’organisation en 2015-2016. Il a également facilité l’amélioration et la coordination et de la communication en ce qui a trait à la détermination des menaces et incidents de sécurité et aux mesures à prendre pour y répondre.

L’accent a été mis sur le renforcement des capacités en ressources de l’organisation pour mieux répondre aux besoins de sécurité physique des cours et du SATJ, renforcer les contrôles de sécurité et la capacité d’intervention, harmoniser les normes de prestation de services de sécurité dans tout le Canada et mettre en place des technologies de sécurité plus efficaces et efficientes. L’organisation s’est également employée à protéger ses systèmes et ses renseignements à valeur opérationnelle contre les menaces informatiques, les intrusions électroniques, la corruption et la destruction.

Les efforts déployés en 2013-2014 pour résoudre les problèmes d’intégrité des programmes ont mené à la détermination d’un montant de 19 millions de dollars sur cinq ans dans le budget de 2015 en vue d’investir dans des mesures de sécurité physique et informatique pour les cours fédérales et les bureaux du greffe dans tout le pays. Pour renforcer la sécurité des opérations et des installations, les exigences de sécurité des cours et du SATJ ont été précisées en tenant compte des besoins changeants des cours. Une attention particulière a été accordée à l’élaboration d’une approche uniformisée pour gérer efficacement les risques de sécurité, à la protection des données de nature délicate des cours, ainsi qu’à la clarification et à l’affinement des exigences relatives au programme de contrôle de sécurité et à l’équipement de sécurité des cours.

La collaboration continue avec les organismes chargés de l’application de la loi, les organismes centraux et d’autres partenaires stratégiques et de portefeuille ont permis au SATJ de mettre en œuvre des réponses efficaces et axées sur le renseignement aux menaces émergentes afin de prévenir et d’atténuer les incidents de sécurité et de s’en rétablir d’une manière systématique et cohérente. Le SATJ a également poursuivi l’examen de ses plans d’urgence, y compris ses évaluations des risques de sécurité, son plan de continuité des opérations, son plan d’évacuation en cas d’incendie, son plan de paliers d’intervention en matière de sécurité et son plan de gestion de l’information pour minimiser ou atténuer l’interruption des services essentiels en cas d’urgence ou de crise.

Priorité 2 : Gestion de l’information et technologie de l’information (GI/TI)

Description : Établir une infrastructure de GI/TI sûre, solide et fiable, et moderniser les systèmes de soutien judiciaire.

Type de priorité : Priorité déjà établie

Progrès réalisés pour atteindre la priorité

En 2015-2016, le SATJ a continué de mettre en œuvre sa feuille de route des TI et a pris des mesures correctives pour assurer la continuité des opérations, s’attaquer aux problèmes de désuétude et combler les lacunes des infrastructures, y compris la détérioration ou l’obsolescence du matériel et des logiciels essentiels pour répondre aux besoins opérationnels, qui peuvent nuire au maintien des normes de prestation de services minimales. Des efforts ont également été déployés pour stabiliser la plateforme de réseau et augmenter sa capacité.

Travaillant en étroite collaboration avec les membres des cours, le SATJ a mené une évaluation des besoins, déterminé des solutions de rechange pour combler les lacunes de certains systèmes de base existants et pris des mesures adéquates pour renforcer la sécurité informatique. Les questions d’efficacité des systèmes ont également été abordées pour mieux répondre aux besoins des cours et des parties.

Le SATJ a concentré ses efforts pour attirer et mobiliser des talents prometteurs en TI qui possèdent de solides aptitudes et une capacité de leadership, ainsi que pour combler les pénuries de personnel qualifié prévues dans certaines compétences qui peuvent entraver la réalisation des priorités actuelles et futures et des objectifs opérationnels à long terme du SATJ. Cette stratégie a mis le SATJ dans une meilleure position pour répondre plus efficacement aux recommandations des différentes évaluations des TI commandées précédemment et réaliser des progrès en ce qui concerne d’autres initiatives prévues.

Un environnement judiciaire numérique efficace nécessite des investissements importants. En 2015-2016, le SATJ a maintenu sa demande de financement au titre de l’intégrité des programmes à l’appui d’initiatives qui ne sont pas visées par le financement relatif à la sécurité physique et informatique approuvé dans le budget de 2015. Le budget de 2016 a fourni 7,9 millions de dollars sur cinq ans pour investir dans les mises à niveau des infrastructures informatiques afin de garantir l’efficacité du système judiciaire fédéral. Ce financement supplémentaire permettra de s’attaquer plus rapidement aux problèmes de désuétude, aidera à répondre aux recommandations des évaluations précédentes de l’environnement des TI, et contribuera à améliorer le rendement et la sécurité des TI et à mieux soutenir les systèmes actuels. Il permettra également le renouvellement rapide des actifs de TI, tout en jetant les fondations nécessaires pour appuyer le passage à une utilisation accrue des services électroniques.

Le SATJ doit continuer de solliciter des fonds supplémentaires en vue d’investir dans un système de gestion des cours et du greffe (SGCG) moderne pour rendre ce dernier capable de soutenir la gestion électronique des documents et la prestation de services électroniques intégrés. L’amélioration du SGCG est essentielle à la réalisation du mandat de base du SATJ ainsi qu’à la prestation efficace et efficiente du soutien aux quatre cours fédérales et à leurs usagers.

Priorité 3 : Gestion des ressources humaines

Description : Répondre aux besoins des employés

Type de priorité : Priorité déjà établie

Progrès réalisés pour atteindre la priorité

Le SATJ a établi la nécessité de créer un bassin de talents pour doter des postes qui sont essentiels aux opérations en évolution et continues de l’organisation, ainsi qu’à ses objectifs à long terme. Une liste des postes clés a été créée et a servi de point de départ à l’élaboration et la mise en œuvre d’un plan de relève destiné à combler les lacunes prévues sur le plan des compétences requises pour réaliser les objectifs opérationnels de base.

Pour continuer de promouvoir un environnement propice au rendement élevé et de soutenir les priorités organisationnelles et les objectifs opérationnels, le SATJ a investi dans la formation et le perfectionnement des employés. Divers webinaires et séances WebEx ont été mis à la disposition des employés partout au Canada pour les aider à développer et à maintenir des compétences clés et favoriser l’apport de solutions novatrices et d’améliorations aux services fournis par le SATJ. L’organisation a également continué de soutenir l’engagement pris par le gouvernement fédéral dans le cadre d’Objectif 2020, par l’entremise de l’École de la fonction publique du Canada (EFPC), et a identifié des candidats pour les nouveaux programmes de perfectionnement de l’EFPC visant les gestionnaires, les aspirants directeurs et les superviseurs. En outre, un sondage sur les possibilités d’apprentissage et de perfectionnement a été mené pour aider à mettre en lumière des possibilités d’amélioration et à élaborer un plan d’action.

En 2015-2016, pour aider à maintenir un milieu de travail sain, l’accent a été mis sur la sensibilisation à la santé mentale grâce à la diffusion d’information, y compris des séances de formation et des présentations. Le SATJ a également continué de promouvoir un dialogue ouvert et constructif entre la direction et les employés. Afin de garder les employés mobilisés et d’obtenir une image claire de leurs préoccupations, des séances de consultation ont eu lieu avec les employés et des groupes de discussion, et un sondage auprès des employés a été réalisé. En 2016-2017, les résultats de cet exercice serviront à l’élaboration d’un plan d’action visant à répondre aux préoccupations soulevées.

Enfin, l’accent a été mis sur la mise en œuvre de la Directive sur la gestion du rendement du gouvernement du Canada. Grâce à un dialogue constructif, y compris des discussions de suivi entre la direction et les employés, des exercices de gestion du rendement ont été réalisés avec les employés à l’échelle de l’organisation.

Section II : Vue d’ensemble des dépenses

Dépenses réelles

Sommaire du rendement budgétaire

Remarque :

L’écart de 11 513 931 $ entre les dépenses prévues de 2015-2016 et les autorisations totales de 2015-2016 pouvant être utilisées découle principalement des différences entre le financement réel reçu au moyen d’affectations des crédits centraux du Conseil du Trésor et les montants de financement estimés dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2015-2016. Plus précisément, dans le budget de 2015, le SATJ a reçu 4 461 347 $ pour 2015-2016 relativement à la sécurité physique et informatique des cours fédérales. Le SATJ a par ailleurs reçu un financement renouvelé de 3 957 198 $ lié aux instances visées à la Section 9 de la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés ^{Footnote ii} en vue de surmonter les difficultés liées à l’administration des affaires en interdiction de territoire pour raison de sécurité, à la protection des renseignements confidentiels dans les affaires d’immigration et à l’obtention de garanties diplomatiques de sécurité pour les personnes interdites de territoire qui sont exposées à un risque de torture. Les fonds reçus relativement au report du budget d’exploitation en 2015-2016 se sont élevés à 2 376 763 $. En outre, le financement obtenu en ce qui concerne les dépenses en rémunération était de 648 142 $, alors que les dépenses prévues excluent spécifiquement les estimations du déficit au chapitre de la rémunération. Par ailleurs, les cotisations du SATJ aux régimes d’avantages sociaux des employés étaient de 50 208 $ de plus que les montants estimés. Le reste de l’écart est constitué d’autres écarts mineurs totalisant 20 273 $.

L’écart entre les autorisations totales et les dépenses réelles de 2015-2016 est de 3 171 848 $. De ce montant, la somme de 532 264 $ est liée au financement des salaires, des pensions et des avantages sociaux des protonotaires et à d’autres dispositions administratives. Avec l’entrée en vigueur du projet de loi C-43, la Loi n^o 2 sur le plan d’action économique de 2014 ^{Footnote iii}, les responsabilités relatives au paiement de ces sommes ont été transférées au Commissariat à la magistrature fédérale. Par conséquent, le financement connexe a été gelé. En outre, le montant de 348 000 $ a été gelé pour l’initiative de transformation des services administratifs du gouvernement tandis que la somme de 107 336 $ a été gelée pour le recensement de 2016. Par ailleurs, le montant de 376 532 $ est lié au financement mis en réserve par le Conseil du Trésor dans le budget du SATJ pour soutenir la réforme du système canadien de détermination du statut de réfugié et constitue une péremption forcée. Le SATJ n’est pas autorisé à utiliser ces fonds jusqu’à ce qu’une nouvelle nomination judiciaire soit faite et que l’approbation du Conseil du Trésor soit obtenue. Le reste des fonds inutilisés, qui s’élève à 1 807 716 $, est dû à une combinaison de facteurs, y compris le montant de 151 669 $ pour un déficit en cotisations aux régimes d’avantages sociaux des employés.

Tendances relatives aux dépenses du ministère

Dépenses par crédit voté

Pour obtenir de plus amples renseignements au sujet des dépenses votées et législatives du Service administratif des tribunaux judiciaires, veuillez consulter les Comptes publics du Canada 2016 ^{Footnote iv}.

Tendances relatives aux dépenses du ministère

Remarque :

L’augmentation des dépenses réelles en 2015-2016 est due en grande partie au financement annoncé dans le budget 2015 de 19 millions de dollars sur 5 ans pour des investissements dans l’amélioration de la sécurité physique – caméras, personnel de sécurité et outils de contrôle additionnels – qui aideront à s’assurer que les cours fédérales demeurent sécuritaires et fonctionnent adéquatement. Cela permettra également d’apporter des améliorations informatiques afin de protéger la confidentialité judiciaire, les renseignements personnels et les renseignements de nature délicate. En 2015-2016, le SATJ a reçu le montant de 4 461 347 $ lié à ce financement. Les exercices 2013-2014 à 2015-2016 comprennent également d’autres paiements de salaires liés aux avantages sociaux du personnel comme les indemnités de départ et de maternité, l’option offerte aux employés de convertir des indemnités de départ en espèces, et l’octroi d’un montant forfaitaire pour les conventions collectives qui fluctuent d’année en année et ne sont pas incluses dans les chiffres des dépenses prévues de 2016-2017 à 2018-2019.

En outre, les augmentations des exercices 2015-2016 à 2017-2018 sont dues à une augmentation du financement renouvelé lié aux instances visées à la Section 9 de la Loi sur l’immigration et la protection des réfugiés en vue de surmonter les difficultés liées à l’administration des affaires en interdiction de territoire pour raison de sécurité, à la protection des renseignements confidentiels dans les affaires d’immigration et à l’obtention de garanties diplomatiques de sécurité pour les personnes interdites de territoire qui sont exposées à un risque de torture. Sous réserve de la décision du gouvernement, l’exercice 2018-2019 comprend le renouvellement anticipé du financement temporaire relatif à la Section 9. Par ailleurs, le financement pour les nominations judiciaires supplémentaires à l’appui de la réforme du statut de réfugié en vertu du projet de loi C-11 est inclus dans les niveaux de dépenses prévues, mais n’est pas accessible au SATJ jusqu’à ce que ces nominations soient faites. À la fin de 2015-2016, quatre nominations judiciaires ont été faites.

Harmonisation des dépenses avec le cadre pangouvernemental

États financiers et Faits saillants des états financiers

États financiers

Les états financiers du SATJ se trouvent à l’adresse suivante : http://www.cas-satj.gc.ca/fr/publications/rmr/2015-16/pdf/ef-2015-16.pdf^{Footnote vi}.

Faits saillants des états financiers

Remarque :

Les résultats prévus de 2015-2016 correspondent aux montants rapportés dans l’État des résultats prospectif ^{Footnote vii} inclus dans le Rapport sur les plans et les priorités de 2015-2016.

Dépenses : Les dépenses totales du SATJ étaient de 101 941 788 $ en 2015-2016 (98 149 017 $ en 2014-2015). L’augmentation de 3 792 771 (4 %) était principalement constituée d’augmentations des services professionnels et spéciaux, ainsi que des locaux.

• Salaires et avantages sociaux des employés : Les dépenses en salaires et avantages sociaux des employés étaient de 53 678 562 $ en 2015-2016 (53 908 615 $ en 2014-2015). L’écart de 230 053 $ (-0,4 %) est attribuable à une diminution de 313 395 $ de la provision pour les indemnités de départ et de 218 397 $ en cotisations de l’employeur aux régimes d’avantages sociaux des employés. Ces diminutions ont été partiellement compensées par des augmentations de 244 121 $ en salaires et traitements et de 57 618 $ en cotisation de l’employeur aux régimes de santé et d’assurance dentaire (opération entre apparentés). Plus de la moitié (51 %) des dépenses totales du SATJ en 2015-2016 consistaient en salaires et avantages sociaux.
• Fonctionnement : Les dépenses de fonctionnement ont totalisé 48 263 226 $ (44 240 402 $ en 2014-2015). L’écart de 4 022 824 (9 %) est principalement attribuable à l’augmentation de 1 908 892 $ sur le plan des services professionnels et spéciaux, 1 428 256 $ sur le plan des locaux, 325 509 $ sur le plan des machines et des équipements, 235 807 $ sur le plan du matériel et des fournitures, et 151 698 $ sur le plan de l’information. Ces augmentations ont été en partie compensées par une baisse de 381 656 $ liée à l’amortissement des immobilisations corporelles. D’autres écarts plus petits ont entraîné une augmentation nette de 354 318 $.

Revenus : La majorité des revenus du SATJ sont réalisés au nom du gouvernement. Ces revenus ne sont pas disponibles, c’est-à-dire qu’ils ne peuvent pas être utilisés par le SATJ, qui doit les verser directement au Trésor. Le SATJ gagne un petit montant des revenus disponibles de la vente des biens de la Couronne. Les revenus bruts du SATJ étaient de 2 979 168 $ en 2015-2016 (2 597 088 $ en 2014-2015) et les revenus nets étaient de 2 875 $ en 2015-2016 (nuls en 2014-2015).

Remarque :

Passif : Le passif net du SATJ, au 31 mars 2016, était de 17 487 777 $ (17 571 084 $ au 31 mars 2015). La diminution de 83 307 $ (-0,5 %) découle de ce qui suit :

• Comptes créditeurs et charges à payer (33 % du total du passif) : Augmentation de 624 451 $, principalement attribuable à une augmentation de 619 065 $ des charges à payer liées aux salaires et traitements.
• Indemnités de vacances et congés compensatoires (11 % du total du passif) : Augmentation de 103 569 $, principalement en raison d’une augmentation de 97 276 $ sur le plan des indemnités de vacances.
• Comptes de dépôt (40 % du total du passif) : Diminution de 857 610 $. Étant donné que les comptes de dépôt correspondent à de nombreuses décisions distinctes des cours, il est impossible de prévoir les montants, et le solde de ces comptes peut varier considérablement d’une année à l’autre.
• Avantages sociaux futurs des employés (16 % du total du passif) : Augmentation de 46 283 $ en raison d’une augmentation du nombre d’employés incluse dans le calcul des indemnités de départ.

Actifs : La composition des actifs financiers et non financiers du SATJ est la suivante :

Actifs financiers :

• Montants à recevoir du Trésor (48 % des actifs bruts);
• Comptes débiteurs et avances aux employés (7 % des actifs bruts).

Actifs non financiers :

• Immobilisations corporelles (44 % des actifs bruts);
• Dépenses payées d’avance (1 % des actifs bruts).

Actifs financiers nets : Ce montant se compose des actifs financiers déduction faite des comptes débiteurs détenus au nom du gouvernement. Les comptes débiteurs détenus au nom du gouvernement sont constitués principalement de comptes débiteurs d’autres organismes gouvernementaux. La diminution de 550 292 $ est principalement attribuable à une diminution du montant à recevoir du Trésor, ce qui représente le montant net de l’encaisse que le SATJ est autorisé à prélever à même le Trésor sans créer de nouvelles charges par rapport à ses autorisations.

Actifs non financiers : L’augmentation de 2 770 801 $ est principalement attribuable à des immobilisations corporelles, ainsi qu’à une augmentation plus faible des dépenses payées d’avance.

Dette nette ministérielle : Fournit une mesure des autorisations futures nécessaires pour payer les opérations et activités antérieures.

Situation financière nette ministérielle : Représente les ressources nettes (financières et non financières) qui seront utilisées pour fournir des services futurs aux cours au profit des Canadiens.

Section III: Analyse des programmes et des services internes

Programmes

Programme 1.1 : Services judiciaires

Description

Les Services judiciaires offrent des services juridiques et du soutien administratif judiciaire pour aider les membres de la Cour d’appel fédérale, la Cour fédérale, la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et la Cour canadienne de l’impôt à s’acquitter de leurs fonctions judiciaires. Ces services sont fournis par des conseillers juridiques, des administrateurs judiciaires, des auxiliaires juridiques, des jurilinguistes, des adjointes judiciaires, le personnel de la bibliothèque et des huissiers-audienciers, sous la direction des quatre juges en chef.

Analyse du rendement du programme et leçons retenues

Le programme des services judiciaires est essentiel à la prestation de services clés aux membres des cours. Le soutien qu’il apporte est indispensable au bon fonctionnement du système judiciaire. En 2015-2016, l’administrateur en chef adjoint des Services judiciaires et du greffe, ainsi que les directeurs exécutifs et avocats généraux et les conseillers juridiques principaux ont continué de traiter plusieurs questions stratégiques et de gestion importantes de façon à appuyer la responsabilité obligatoire du SATJ de préserver l’indépendance des cours. Les dossiers critiques abordés au cours de ce cycle comprenaient notamment les questions relatives à Services partagés Canada, les modifications proposées à la Loi sur l’accès à l’information et l’interprétation de la Loi sur les langues officielles. Les Services judiciaires ont également fourni des conseils juridiques aux quatre juges en chef et à d’autres membres des cours, ainsi qu’un appui logistique et un soutien essentiel aux comités de règles et comités de liaison avec les associations du barreau établis par les quatre cours. Cela comprend notamment les comités de règles des cours, des comités de liaison généraux et spécialisés avec l’Association du Barreau canadien et d’autres associations du barreau, ainsi que des comités de liaison régionaux et des activités de liaison.

En 2015-2016, le nombre de décisions judiciaires exigeant une traduction a continué d’augmenter et a exercé une pression correspondante sur les ressources disponibles. En réponse, le SATJ a entrepris un examen approfondi de son modèle de service de traduction pour trouver des moyens novateurs d’offrir ce service, exploiter le potentiel des technologies disponibles, accroître l’efficacité et faciliter l’affichage en temps opportun des décisions judiciaires. En outre, des ressources supplémentaires ont été consacrées à cette priorité et une technologie de traduction a été mise à l’essai. Cependant, des investissements considérables sont encore nécessaires pour accroître la capacité de traduction jusqu’au niveau souhaité.

En s’appuyant sur des plans visant à améliorer l’accès à la justice pour les parties qui se représentent elles-mêmes et en rendant les ressources accessibles en temps opportun et de manière économique, les Services judiciaires ont pris des mesures pour améliorer l’accès aux directives sur les procédures judiciaires; ont fourni, dans la mesure du possible, des étapes faciles à suivre pour entreprendre des procédures; et ont guidé les parties qui se représentent elles-mêmes tout au long du processus d’audience.

Les Services judiciaires ont continué d’appuyer l’examen des Règles des Cours fédérales pour ouvrir la voie à un service électronique et à de futures possibilités d’une utilisation accrue de la technologie pour mieux répondre aux besoins des cours et éliminer les obstacles à la migration éventuelle des documents papier aux documents et traitement électroniques. Notons toutefois qu’une importante injection de fonds est nécessaire pour permettre la prestation d’une gamme complète de services électroniques au-delà de celle qui est accessible en ce moment.

Enfin, des efforts ont été déployés pour réviser et mettre à jour les descriptions de travail des adjointes judiciaires afin d’aider à attirer et à retenir les employés possédant les aptitudes et les compétences requises pour répondre aux besoins des cours. Le SATJ a également lancé la nouvelle version du catalogue électronique de sa bibliothèque; cette version améliorée a été conçue pour mieux répondre aux besoins d’information et de recherche des membres des cours et des employés.

Programme 1.2 : Services du greffe

Description

Les services du greffe relèvent de la compétence de la Cour d’appel fédérale, de la Cour fédérale, de la Cour d’appel de la cour martiale du Canada et de la Cour canadienne de l’impôt. Les greffes traitent les documents légaux, renseignent les parties sur les procédures de la cour, maintiennent les dossiers de la cour, participent aux audiences, appuient et assurent l’exécution des ordonnances de la cour, et collaborent étroitement avec les bureaux des quatre juges en chef pour faire en sorte que les audiences soient tenues et que les décisions soient rendues avec diligence. Les services du greffe sont fournis dans toutes les provinces et tous les territoires par l’entremise d’un réseau de bureaux permanents, ainsi qu’en vertu d’ententes avec les partenaires provinciaux et territoriaux.

Analyse du rendement du programme et leçons retenues

En 2015-2016, les greffes des cours fédérales ont continué de maintenir les niveaux de service en dépit de la surcharge de travail et de l’augmentation continue des tâches. Ces augmentations sont attribuables à divers facteurs, y compris la nécessité de soutenir un nombre croissant de parties se représentant elles-mêmes (qui ont habituellement besoin de plus d’assistance que les plaideurs représentés par un avocat), les modifications législatives, ainsi que la durée, la complexité accrue et la nature des audiences. Les Services du greffe se sont efforcés, dans les limites de leurs ressources, d’atténuer l’incidence de ces augmentations afin de continuer de veiller au fonctionnement efficient et sans heurts des quatre cours fédérales.

La restructuration de la formation opérationnelle est restée une priorité absolue pour les greffes. Des efforts ont été consacrés pour offrir une formation essentielle et faire en sorte que les employés aient une connaissance à jour des règles et des processus nécessaires pour améliorer les niveaux de services offerts. Des travaux ont également été effectués pour simplifier, moderniser et améliorer la qualité de la formation opérationnelle à l’échelle nationale. Bien que l’accent ait été mis sur la formation liée au lancement de la deuxième génération du Système d’enregistrement audionumérique (SEAN II), l’attention a également été accordée à d’autres exigences prioritaires en matière de formation. La formation opérationnelle des agents du greffe et des adjointes judiciaires était également fondée sur les caractéristiques et les exigences distinctes de chaque cour et calibrée en tenant compte de leurs caractéristiques respectives.

Les travaux des greffes et des cours ont continué d’être affectés par la pression soutenue exercée par la profession juridique et les plaideurs sur les cours fédérales en vue de faciliter la prestation de services dans un environnement électronique. Afin de poursuivre les mesures visant à éliminer les obstacles aux services électroniques et d’ouvrir la voie à de futures possibilités d’une utilisation accrue de la technologie pour mieux répondre aux exigences des cours, le SATJ a maintenu ses efforts en vue d’obtenir des fonds supplémentaires pour investir dans le Système de gestion des cours et du greffe et les infrastructures informatiques nécessaires pour rendre ce dernier capable de soutenir la gestion électronique des documents et la prestation de services électroniques intégrés.

Enfin, la mise en œuvre de SEAN II préparera le terrain pour l’installation de SEAN III, un module de réseau. Les efforts déployés pour atteindre cet objectif ont inclus une planification et une consultation auprès des cours en 2015-2016.

Services internes

Description

Les services internes sont des groupes d’activités et de ressources connexes qui sont gérés de façon à répondre aux besoins des programmes et des autres obligations générales d’une organisation. Les services internes comprennent uniquement les activités et les ressources qui visent l’ensemble d’une organisation et non les activités et les ressources qui s’appliquent à un programme particulier. Les groupes d’activités sont les suivants : services de gestion et de surveillance, services de communications, services juridiques, services de gestion des ressources humaines, services de gestion des finances, services de gestion de l’information, services de technologies de l’information, services de gestion des biens, services de gestion du matériel et services de gestion des acquisitions.

Analyse du rendement du programme et leçons retenues

Afin d’assurer la continuité des activités et d’atténuer les risques technologiques dans la mesure du possible, le plan de GI/TI du SATJ pour 2015-2016 a mis l’accent sur la résolution des problèmes de haute priorité cernés dans le cadre de l’évaluation de l’architecture des TI et de l’environnement informatique. En particulier, des progrès ont été réalisés en vue d’améliorer le rendement du réseau et de corriger des lacunes en fonction des fonds disponibles. Des efforts ont également été déployés pour assurer le financement d’activités de TI prévues, et le budget de 2016 a fourni 7,9 millions de dollars sur cinq ans pour investir dans la modernisation des infrastructures informatiques afin de préserver l’efficacité du système judiciaire fédéral. Ce financement permettra au SATJ de mettre en œuvre un plan quinquennal de gestion de l’infrastructure de TI afin de régler les problèmes de désuétude, d’effectuer les mises à niveau nécessaires et de pallier les lacunes de l’infrastructure de TI à l’appui des cours.

Le budget de 2015 a alloué 19 millions de dollars sur cinq ans, à compter de 2015-2016, pour renforcer la sécurité physique et des TI dans les cours fédérales et les bureaux du greffe. Des avancées importantes ont été effectuées quant au renforcement des mesures de sécurité visant à protéger les cours, leurs usagers, l’information et les biens. Le SATJ a par ailleurs maintenu ses relations avec les organismes d’application de la loi pour aider à atténuer les risques physiques et soutenir la capacité du SATJ pour atteindre ses objectifs. Grâce à la mise en œuvre de nouveaux processus, au réalignement de sa prestation de services et à la révision de ses plans, le SATJ a également renforcé sa capacité de prévention, d’atténuation et de reprise en cas d’incidents de sécurité de façon systématique et cohérente.

Le SATJ a travaillé avec Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC) pour le déménagement prévu de son bureau de Québec et des efforts ont été déployés pour assurer le financement de cette initiative. Le budget de 2016 a annoncé jusqu’à 2,6 millions de dollars sur deux ans pour le déménagement, assurant ainsi une présence permanente des cours fédérales à Québec.

Au cours de la période couverte par le présent rapport, le SATJ a soutenu le projet de modernisation des services administratifs à l’échelle gouvernementale et a contribué à la migration de tous les systèmes de paye et des ressources humaines à Phénix et Mes RHGC. Le SATJ a également continué d’œuvrer pour assurer le bon alignement de la gestion de l’information sur des principes, des pratiques et des normes modernes. Les travaux se sont par ailleurs poursuivis en vue de déterminer un système de gestion de documents qui agira comme un dépôt central pour créer, enregistrer et gérer des ressources d’information à valeur opérationnelle.

Section IV : Renseignements supplémentaires

Renseignements connexes sur les programmes de niveau inférieur

Le SATJ n’a aucun programme de niveau inférieur.

Tableaux de renseignements supplémentaires

Le tableau de renseignements supplémentaires ^{Footnote viii} ci-dessous est disponible dans le site Web du SATJ.

• Audits et évaluations internes

Coordonnées de l’organisation

Renseignements supplémentaires

Pour tout renseignement supplémentaire sur le volet de ce document portant sur la planification stratégique, veuillez communiquer avec :

Directeur du Secrétariat corporatif
Service administratif des tribunaux judiciaires
Ottawa (Ontario)
K1A 0H9
Info@cas-satj.gc.ca

Pour tout renseignement supplémentaire sur le volet financier de ce document, veuillez communiquer avec :

Directeur général des Finances et des services des contrats
Service administratif des tribunaux judiciaires
Ottawa (Ontario)
K1A 0H9
Info@cas-satj.gc.ca

Annexe : Definitions

architecture d’alignement des programmes (Program Alignment Architecture) :

Répertoire structuré des programmes des organisations qui illustre les liens hiérarchiques entre les programmes et les résultats stratégiques auxquels les programmes contribuent.

cadre pangouvernemental (whole-of-government framework) :

Schéma représentant la contribution financière des organisations fédérales qui dépendent de crédits parlementaires en harmonisant leurs programmes avec un ensemble de 16 secteurs de résultat pangouvernementaux de haut niveau regroupés sous 4 secteurs de dépenses.

cible (target) :

Niveau mesurable du rendement ou du succès qu’une organisation, un programme ou une initiative prévoit atteindre dans un délai précis. Une cible peut être quantitative ou qualitative.

crédit (appropriation) :

Autorisation donnée par le Parlement d’effectuer des paiements sur le Trésor.

dépenses budgétaires (budgetary expenditures) :

Les dépenses budgétaires comprennent les dépenses de fonctionnement et en capital; les paiements de transfert à d’autres ordres de gouvernement, à des organisations ou à des particuliers; les paiements à des sociétés d’État.

dépenses législatives (statutory expenditures) :

Dépenses qui ont été approuvées par le Parlement à la suite de l’adoption d’une loi, autre qu’une loi de crédits. La loi établit l’objet des dépenses et les dispositions en vertu desquelles elles peuvent être engagées.

dépenses non budgétaires (non-budgetary expenditures) :

Dépenses engagées et encaissements liés aux emprunts, aux investissements et aux avances qui modifient la composition des actifs financiers du gouvernement du Canada.

dépenses prévues (planned spending) :

En ce qui a trait aux rapports sur les plans et les priorités (RPP) et aux rapports ministériels sur le rendement (RMR), les dépenses prévues s’entendent des montants approuvés par le Conseil du Trésor au plus tard le 1er février. Elles peuvent donc comprendre des montants qui s’ajoutent aux dépenses prévues indiquées dans le budget principal des dépenses.

Un ministère est censé être au courant des autorisations qu’il a demandées et obtenues. La définition des dépenses prévues relève du ministère, et ce dernier doit être en mesure de justifier les dépenses et les augmentations présentées dans son RPP et son RMR.

dépenses votées (voted expenditures) :

Dépense approuvée annuellement par le Parlement à la suite de l’adoption d’une loi de crédits. Le libellé d’un crédit constitue les dispositions qui régissent l’engagement de ces dépenses.

équivalent temps plein (full-time equivalent) :

Mesure utilisée pour déterminer dans quelle mesure un employé représente une année-personne complète dans le budget ministériel. L’équivalent temps plein est calculé en fonction du coefficient des heures de travail assignées et des heures normales de travail. Les heures normales de travail sont établies dans les conventions collectives.

indicateur de rendement (performance indicator) :

Moyen quantitatif ou qualitatif de mesurer un résultat ou un extrant, dans l’intention d’évaluer le rendement d’une organisation, d’un programme, d’une politique ou d’une initiative.

plan (plan) :

Exposé des choix stratégiques qui montre comment une organisation centrale entend réaliser ses priorités et obtenir les résultats connexes. De façon générale, un plan explique la logique qui sous-tend les stratégies retenues et tend à mettre l’accent sur des mesures qui se traduisent par des résultats attendus.

priorités (priorities) :

Plans ou projets qu’une organisation a choisi de cibler et dont elle rendra compte au cours de la période de planification. Il s’agit de ce qui importe le plus ou qui doit être fait en premier pour appuyer la réalisation du ou des résultats stratégiques souhaités.

production de rapports sur le rendement (performance reporting) :

Processus de communication d’information sur le rendement fondée sur des éléments probants. La production de rapports sur le rendement contribue à la prise de décisions, la responsabilisation et la transparence.

programme (program) :

Ensemble de ressources et d’activités liées qui est géré dans le but de répondre à plusieurs besoins particuliers afin d’atteindre les résultats prévus, et qui est considéré comme une unité budgétaire.

programme temporisé (sunset program) :

Programme ayant une durée fixe et dont le financement et l’autorisation politique ne sont pas permanents. Ce programme est aussi appelé programme à durée temporaire ou programme à élimination graduelle. Lorsqu’un tel programme arrive à échéance, une décision doit être prise quant à son maintien. Dans le cas d’un renouvellement, la décision précise la portée, le niveau de financement et la durée.

rapport ministériel sur le rendement (Departmental Performance Report) :

Rapport traitant des réalisations concrètes d’une organisation qui dépend de crédits parlementaires au regard des plans, des priorités et des résultats attendus exposés dans le rapport sur les plans et les priorités correspondant. Ce rapport est déposé au Parlement à l’automne.

rapport sur les plans et les priorités (Report on Plans and Priorities) :

Rapport fournissant des renseignements au sujet des plans et du rendement prévu sur trois ans d’une organisation qui dépend de crédits parlementaires. Ces rapports sont déposés au Parlement au printemps.

rendement (performance) :

Utilisation qu’une organisation a faite de ses ressources en vue d’obtenir ses résultats, mesure dans laquelle ces résultats se comparent aux résultats prévus par l’organisation et mesure dans laquelle les leçons retenues ont été cernées.

résultat (result) :

Conséquence externe attribuable en partie aux activités d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative. Les résultats ne relèvent pas d’une organisation, d’une politique, d’un programme ou d’une initiative unique, mais ils s’inscrivent dans la sphère d’influence de l’organisation.

résultat stratégique (Strategic Outcome) :

Avantage durable et à long terme pour les Canadiens qui est rattaché au mandat, à la vision et aux fonctions de base d’une organisation.

résultats du gouvernement du Canada (Government of Canada outcomes) :

Ensemble de 16 objectifs généraux définis pour l’ensemble du gouvernement, regroupés dans 4 secteurs de dépenses du Cadre pangouvernemental : affaires économiques, affaires sociales, affaires internationales et affaires gouvernementales.

Structure de la gestion, des ressources et des résultats (Management, Resources and Results Structure) :

Cadre exhaustif comprenant l’inventaire des programmes, des ressources, des résultats, des indicateurs de rendement et de l’information de gouvernance d’une organisation. Les programmes et les résultats sont présentés d’après le lien hiérarchique qui les unit, et les résultats stratégiques auxquels ils contribuent. La Structure de la gestion, des ressources et des résultats découle de l’architecture d’alignement des programmes.